Mintea noastra este un kluge

Un kluge este o solutie neeleganta si totusi eficienta la o problema. Termenul a aparut prin anii 1940 in Marea Britanie, dar a fost prima data tiparit in SUA, in 1962, in revista Datamation. Definitia lui era: "An ill-assorted collection of poorly matching parts, forming a distressing whole."

Mie mi-a atras atentia in "Kluge: The haphazard construction of the human mind, a 2008 book by Gary Marcus".

Corpul uman este un kluge. Sira spinarii imprumutata de la animalele care merg in 4 picioare este nepotrivita pentru bipede si ne creeaza probleme serioase. Retina pe care nervul optic este prins la exterior, formand o pata neagra, un punct mort, este un kluge, adica e destul de buna dar este departe de a fi perfecta. Sunt multe exemple de organe ale corpului nostru care sunt improvizatii suficiente, nu executii stralucite. Asa functioneaza evolutia: gaseste o solutie prin mutatii genetice si daca solutia este mai buna decat variantele existente, ea se multiplica si ramane. Evolutia nu cauta perfectiunea, ci doar solutii suficient de bune.

Daca majoritatea oamenilor ar fi de acord cu aceste observatii in ce priveste fizicul nostru, totusi aceeasi majoritate va gasi dificil sa accepte ca si mintea noastra este un kluge.

Ne admiram prea mult pentru asta si totusi este adevarat. In primul rand, creierul uman este format din 4 formatiuni. Avem creierul mic si un creier mare format din 3 creiere suprapuse, fiecare produsul unei etape in evolutie. De functionat, functioneaza cu mult mai bine decat orice computer am inventat noi pana acum, dar asta nu inseamna ca este ferit de probleme.

Creierul nostru a dezvoltat pentru homo sapiens procese complexe cum ar fi vorbirea. Problema este ca adesea, functii din partea dezvoltata mai tarziu in procesul evolutiei se bazeaza pe reactii al caror sediu este in creierul dezvoltat pe vremea dinozaurilor. De aceea suntem uneori atat de emotionali si atat de putin rationali.

Codul genetic al oamenilor este identic cu al cimpanzeilor in proportie de 98,5%. Asta inseamna ca elementele avansate cu care ne mandrim azi, ca limbajul, ratiunea, cultura, trebuie sa fi fost construite pe un material genetic construit initial pentru alte scopuri.

Oamenii pot fi geniali, dar pot fi de asemenea complet stupizi. Ei pot inventa rachete, sau pot crede in alchimie, stafii, ghicitul in palma, pot lua droguri, pot sa adere la secte traznite, pot sa-si doneze intreaga avere unor impostori, isi pot altera planeta pana la distrugere etc.

Motivele pentru care mintea noastra patineaza sunt de importanta capitala pentru orice incearca sa inteleaga economia, marketingul si vanzarile moderne.

De maine vom studia memoria si modul in care memoria afecteaza clientii si vanzatorii. Memoria este, fara indoiala, un kluge.

Omul-fiinta rationala

"S-a spus ca omul este o fiinta rationala. Toata viata mea am cautat dovezi in acest sens." - Bertrand Russel

Macroeconomia se bazeaza pe ipoteza ca omul este o fiinta rationala, care va lua decizii rationale, in favoarea propriului interes. Aceasta abordare a dat si un curent filozofic (utilitarismul).

Utilitarismul este o teorie morală care permite o evaluare a acţiunilor indivizilor şi are două dimensiuni esenţiale: un criteriu al binelui şi al răului, un imperativ moral – maximizează binele, o regulă de evaluare a acţiunii morale conform acestui criteriu.
Utilitarismul formulează răspunsuri la întrebări de forma: „ce trebuie făcut”, „ce trebuie să admirăm”, „cum e bine să trăim” cu ajutorul unor termeni împrumutaţi din economie gen – maximizare (a utilităţii, a fericirii), profit (obţinerea plăcerii).

Toate bune si frumoase, daca si numai daca suntem de acord sa consideram omul ca pe o fiinta rationala, "nobila in ratiune si infinita in facultatile sale" precum definea William Shakespeare omul, "perfect in imaginea Domnului", cum il definesc unii invatati crestini.

Este asa?

Daca noi am fi facuti dupa planurile unei fiinte superioare, atunci ratiunea noastra ar fi impecabila, memoria fara greseala, intentiile fara pata, amintirile exacte, frazele ar fi neechivoce, cuvintele precise, verbele regulate etc.

Noi, oamenii, suntem singurele fiinte capabile sa-si croiasca planuri pe termen lung, dar adesea le abandonam pentru mici placeri de moment.

Omul este o fiinta rationala, dar ratiunea nu ii ghideaza toate alegerile. Dimpotriva, numeroase alegeri pe care le facem sunt irationale si ilogice. Care este raportul? Nu stiu, dar este mai putin favorabil ideii de rationalitate decat vrem sa credem.

The ultimatum game

Jocul ultimatumului este un test clasic, care a fost realizat in diferite forme, in diferite culturi ale lumii. Reactia la acest test a fost intotdeauna aceeasi, indiferent de cultura in care s-a efectuat, sugerand ca spiritul uman are anumite universalii-locuri comune neafectate de diversitatea culturala, rasiala, etnica si religioasa.

Se iau grupuri de oameni care se impart in perechi. Unuia dintre oameni i se ofera o suma de bani destul de importanta cat sa-i pese, dar nu destul de importanta cat sa-l imbogateasca. O suma de 1.000 RON ar foarte potrivita in cultura noastra.

Omul care a primit banii urmeaza sa-i faca celuilalt o oferta de impartire a banilor, fie ea 90%-10%, sau 50%-50%. Daca celalalt accepta oferta, atunci amandoi pleaca acasa cu banii conform impartirii. Daca oferta este respinsa, atunci amandoi pierd banii.

Din punct de vedere rational, nu este nici o diferenta intre cei doi, adica cel care are banii nu este generos si nu trebuie sa se simta generos, pentru ca banii au ajuns la el in mod intamplator, adica ar fi putut fi ales celalalt pentru a primi banii. Rational vorbind, cel care primeste oferta, ar trebui sa accepte orice oferta mai mare de zero (simt ca nu sunteti de acord deja), pentru ca nu a facut nimic pentru bani si orice oferta mai mare decat zero il va gasi intr-o situatie mai buna decat daca refuza oferta.

Cu toate acestea, jocul a aratat ca majoritatea oamenilor tind sa faca oferte apropiata de 50%-50%, majoritatea fiind mai degraba tentati sa-si ofere un premiu pentru ca ei au fost cei care fac oferta. La randul lor, cei care primeau oferta, tindeau sa fie de acord cu o suma mai mica decat ofertantul, ca si cand ar fi prezumat ceva merite pentru faptul ca celalalt avea banii.

Foarte interesant, cu cat mai aproape de 50%-50% erau ofertele, cu atat era mai probabil sa fie acceptate, in timp ce cu cat se indepartau de egalitate, cu atat era mai probabil sa fie respinse. Toate ofertele de tipul 90%-10% au fost respinse, dar si majoritatea ofertelor de tip 80%-20% si 70%-30%. In mod clar, alegerea de a pleca fara nici un ban acasa nu este o alegere logica.

Testul arata ca oamenii folosesc pentru a judeca o tranzactie un alt criteriu decat rationalitatea, anume dreptatea, echitatea. Motivul pentru care oamenii au refuzat ofertele disporportionate a fost ca s-au simtit jigniti de acestea, au simtit ca celalalt abuzeaza de norocul sau si s-au hotarat sa-l pedepseasca pentru asta, cu pretul pierderii banilor.

The ultimatum test si maimutele macac

O varianta a acestui test s-a facut pe maimutele macac care traiesc in Japonia. Maimutele au fost dresate sa primeasca o felie de castravete pentru fiecare piata rotunda adusa ingrijitorului. Intr-o zi, o maimuta a primit in locul castravetelui o felie de grapefruit. Celelalte au fost atat de suparate incat si-au aruncat feliile de castravete pe jos refuzand sa le mai manance, desi nu erau mai putin gustoase decat cele din zilele precedente.

In ziua urmatoare, o maimuta a primit un fruct intreg fara sa faca nimic, in timp ce suratele sale au primit felii de castravete pentru pietrele rotunde aduse. Evenimentul le-a frustrat atat de tare pe celelalte maimute, incat au tabarat pe maimuta privelegiata, au batut-o si i-au luat fructul.

Acest experiment arata ca simtul dreptatii care ii face pe oameni sa se comporte ilogic la testul ultimatumului, se manifesta si la maimute. Trebuie sa fie o abilitate dobandita in timpul evolutiei, inainte de aparitia lui homo sapiens.

Implicatiile asupra macroeconomiei si vanzarilor

Majoritatea oamenilor vor actiona rational in fata unei cresteri a preturilor de consum, ceea ce inseamna ca macroeconomia va prezici cu acuratete rezonabila evolutia economiei. Totusi, din cand in cand, au loc evenimente care afecteaza in proportii de masa cetatenii unei tari. Este cazul catastrofelor naturale, atacurilor teroriste, marilor evenimente sportive etc. In astfel de momente se intampla des ca deciziile individuale sa fie atat de afectate, incat rezultatele la nivel national sa nu mai reflecte rationalitatea ci emotia, caz in care nu te mai poti baza pe stiinta economica.

In vanzari gandim adesea pe baza nevoilor si problemelor pe care le au potentialii clienti. Facem "needs analysis" si "pain sheets", in baza unor procese ca "Solution Selling", SPIN s.a.m.d.

Orice vanzator bun a pierdut situatii de vanzare teoretic imposibil de pierdut. Orice vanzator a fost martorul unor decizii dezastruase, ilogice si daunatoare luate de clienti.

Am vazut clienti eliminand companii de frunte de la masa negocierilor pentru ca s-au simtiti "tratati de sus". Sigur ca putem face un rationament logic care sa sutina aceasta decizie, dar daca o analizam cu atentie, ea nu se sustine: vanzatorul aparent arogant poate nu era arogant, sau chiar daca era, putea fi inlocuit, relatia cu firma ar fi trecut de la vanzator la livrari/implementare oricum, adica nu merita sa elimini cel mai potrivit furnizor doar pentru ca ti s-a parut ca vanzatorul lor nu te respecta suficient.

Unii autori au spus: "clientii iau decizii pe baza emotiilor si apoi le justifica rational!"

OK, aici vroiam sa ajung!

Despre Sales & Marketing, intr-un mod cum nu ati mai discutat pana acum

Studiez economie, marketing si vanzari de 18 ani. Acesta este hobby-ul meu, aventura cunoasterii pentru mine. Dupa revolutie s-au deschis perspectivele cunoasterii si m-am repezit asupra cartilor ca un naufragiat salvat dupa zile de privatiune.

Multi ani am acumulat cunostinte care, credeam eu, imi vor permite sa inteleg mai bine lumea in care traim. Asa a fost si nu este asa! Cum vine asta? Pur si simplu, am descoperit ca paradigma primordiala din economie, omul rational, nu este 100% corecta. In majoritatea timpului poti prezice comportamentul grupurilor mari de oameni prin prisma alegerilor rationale. Acesta este motivul pentru care macroeconomia este in general de folos.

Cu cat mergi catre interactiunea umana, cu cat te indepartezi de grup si ajungi in preajma individului, ipoteza omului rational incepe sa dea erori, de parca ar fi un program software plin cu bugs.

Toti vanzatorii stiu ca uneori clientii se poarta irational. Marketerii recunosc si ei comportamentul irational al consumatorilor si incearca sa apeleze la simturile acestora, nu la ratiunea lor. Nu degeaba sunt advertiserii acuzati ca mint si manipuleaza consumatorii.

Intrebarile ridicate de rationalitatea fiintei centrale a stiintelor sociale, omul, m-au condus la lucrari scrise de antropologi si sociologi si de economisti cu aceleasi preocupari ca si mine.

Lucrari precum: "Blink: The Power of Thinking without Thinking" si "The Tipping Point" ale lui Malcolm Gladwell, "The Wisdom of Crowds" de James Surowiecki, "The Ape in the Corner Office" de Richard Coniff, "Kluge" de Mark Grey si altele, m-au condus catre un drum, o cautare a ceea ce este real si distinct de ceea ce am cunoscut pana acum.

Nu am o teorie solida despre legatura dintre toate acestea, economie, marketing si vanzari. Daca as avea, as rescrie economia, maketingul si vanzarile dupa noua teorie si m-as astepta sa primesc Nobelul pentru economie si cecuri barosane de la Amazon.com

Va invit sa urmariti insa postarile pe aceasta tema, pentru ca ele va vor da indicii despre ce se intampla cu clientii vostri cand, aparent, o iau razna sau iau decizii absolut catastrofale.

Va invit sa va ganditi la semnele mele de intrebare ca sa va puteti identifica erorile monumentale si sa le evitati in viitor.

Va invit sa cititi urmatoarele postari pentru ca sunt importante. Am sa fac o noua categorie pentru ele, astfel incat sa le puteti accesa usor din pagina principala, atunci cand vor fi mai multe si isi vor pierde cronologia. Noua categorie se va numi: freakonomy, caci ceea ce vom discuta aici va fi ciudat si va ameninta ceea ce stim si credem despre lume in acest moment. Freakonomy s-ar traduce prin stiinta ciudata sau despre ciudatenii, de la englezescul FREAK (ciudat).

Vrei sa fii iubit? Iubeste!

Azi am fost la un seminar organizat de Zig Ziglar in Romania. Vicepresedintele Krish Dhanam a tinut o prelegere despre un program de leadership de 24 de ore. N-am sa vorbesc azi despre Krish Dhanan, care m-a impresionat, ci despre o alta intamplare si lectia acesteia.

Krish a spus la un moment dat, in timpul prezentarii: "Multi oameni isi doresc sa fie iubiti. In loc sa stea acasa si sa se roage sa fie iubiti, ar trebui sa iasa pe strada si sa iubeasca pe cineva. Daca iubesti oamenii, acestia iti vor intoarce dragostea si nu vei mai fi niciodata singur."

Dupa prelegere am stat putin de vorba cu Krish si acesta spunea ca daca vrei prieteni, trebuie sa oferi prietenie si vei primi inapoi mai mult decat poti duce. El povestea cum obisnuieste sa telefoneze unor oameni pe care i-a cunoscut si le spune: "Am sunat ca sa vad ce mai faci. Nu am nevoie de nimic, nu vreau sa-ti propun nimic, doar m-am gandit la tine si m-am gandit sa vad ce mai faci".

Daca simti cu adevarat asta fata de alti oameni-spune-o! Avem o nevoie nebuna sa fim iubiti, asa ca oamenii vor reactiona puternic la telefonul tau.

Barbatul din imagine este Paul Diaconescu, campion mondial la dezlegari de probleme de sah in anii '50 si primul mare maestru internatinal roman la sah prin corespondenta. Omul acesta a fost secretar general al Federatiei Internationale de Sah prin Corespondenta vreme de peste 10 ani.

Cand l-am cunoscut aveam vreo 12 ani. L-am admirat sincer pentru ca parea (si era) un intelept bun si bland. As fi stat ore intregi sa-i ascult povestile despre oameni celebri in lumea sahului si locuri minunate unde calatorise. Mi-am facut un obicei sa-l sun si sa-l intreb ce mai face. Eram sicer interesat, iar el se bucura de fiecare data. Cu timpul, a devenit bunicul pe care nu l-am avut niciodata, iar eu am devenit fiul pe care nu l-a avut niciodata.

Alaturi de tatal meu este barbatul care a avut cea mai mare influenta asupra mea. Sunt cum sunt azi si datorita lui.

A murit in 1997 rapus de cancer, dar mostenirea lui morala traieste in mine si va trece la fiul meu pe masura ce va creste.

Toate acestea s-au intamplat pentru ca acum 25 de ani mi-am facut timp sa-mi pese de un om minunat care m-a rasplatit inmiit.

Ganditi-va putin, dragi prieteni, macar 10 minute dupa ce veti termina de citit postarea de azi: cui ar trebui sa-i dati telefon azi? Sunt sigur ca este cineva in viata voastra care merita acest telefon!

Pour your heart into it

Adesea oamenii cred ca pentru a avea succes in afaceri trebuie sa ai experienta si sa fii pragmatic. Eu nu cred asta. Tocmai am terminat de ascultat un audiobook minunat cumparat de pe www.audible.com, numit "Pour your heart into it: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time" scrisa de catre fondatorul Starbucks si de Dori Jones Yang.

Howard este fiul unui sofer de camion care a ajuns la colegiu datorita unei burse pentru membrii echipei de fotbal, dar care a trebuit sa se intretina singur in facultate dupa ce a constatat ca nu este un jucator chiar atat de bun de fotbal.

Dupa ce a reusit sa urce in cativa ani pana la nivelul de country manager al unei companii europene cu sediul la New Yourk, Howard si-a lasat masina de serviciu, salariul si perspectivele minunate pentru a se muta la Seattle si a deveni directorul de marketing al unei companii mici de retail cafea, carea avea nu mai mult de 5 magazine si un ateleier de prajit cafea. Howard s-a indragostit subit de cafea si de Seattle, pornind intr-o cruciada personala menita sa-i convinga pe americani (si apoi pe toti oamenii) sa bea cafea de calitate. Acesta era Starbuks in vremea in care americanii beau o zeama chioara facuta din cafea ieftina si proasta.

Nu peste mult timp, Howard a descoperit arta italiana a expresso si a inteles ca la Starbucks pierdeau esentialul din vedere: cafeaua este facuta sa o bei, iar bautul cafelei poate sa-ti ofere o experienta culturala cu totul speciala. Intors in SUA, el a incercat sa-i convinga pe proprietarii Stabucks sa inceapa vanzarea de cafea preparata ca espresso, cafe latte, si machiato in magazinele companiei. Primele doua magazine oferind cafea la ceasca au avut un succes uimitor. Din pacate, Starbucks a achizitionat Pete's, un lant de cafenele. Banii proveneau din credite, asa incat nu au mai ramas bani pentru proiectele lui Howard. Determinat sa acopere america cu espresso bars vanazand cea mai buna cafea din lume, Howard demisioneaza de la Starbucks si infiinteaza Il Giornale, un lant de cafenele. Pentru a obtine banii necesari investitiei, Howard se intalneste cu peste 240 de investitori, 25 dintre acestia fiind de acord sa finanteze cu o suma totala de 1.65 milioane de dolari visul lui Howard.

Americanii imbratiseaza cafenelele lui Howard. Oamenii stau la coada pentru cafelele servite la Il Giornale. Doi ani dupa demisia sa, Starbucks este de vanzare. Howard merge din nou si cere bani de la investitori si cumpara brandul si activele Starbucks. Il Giornale se contopeste cu Starbucks.

Howard aduce alaturi de sine o serie de vizionari indragostiti de cafea si zeci, apoi sute, apoi mii de cafenele Starbucks se imprastie in toata tara. Mai putin de 10 ani de la infiintare se creaza Starbucks International si incepe cucerirea lumii. Un joint venture cu Pepsi aduce pe piata produse noi cum ar fi frapuccino si inghetata pe baza de cafea, ambele devenind lideri de piata in segmentul lor.

In memoria tatalui sau, care a muncit toata viata fara sa poata scapa de saracie, Howard face din Starbucks prima companie care ofera asigurari de sanatate angajatilor part time si apoi introduce stock beans-un program care ofera angajatilor actiuni la Starbucks, o companie devenita blue chip pe Nasdaq. De atunci, termenul de employee a disparut. Angajatii Starbucks se numesc parteneri.

Starbucks este un gigant, dar un gigand bland, cu o inima mare. Este dovada ca o mica afacere se poate transforma intr-o mare multinationala fara sa-si piarda valorile.

Cand Howard Schultz a fondat Il Giornale, avea 31 de ani. Experienta lui era de 3 ani in retail si cafea si de zero zile in cafenele. Fusese vanzator si marketer, asa ca stia ceea ce era esential.

Mai presus de toate, pustiul care a fondat Starbucks avea valori si un vis. Si nu avea timp sa se lase coplesit de catre cei care ii spuneau ca nu va reusi, desi a intalnit 247 de investitori si numai 25 au investit in el.

Ce om! Ce companie! Ce exemplu!

Spinoasa problema a aflarii bugetului (2)

Nu este potrivit sa intrebati care este bugetul cand programati prima intalnire cu potentialul client. Ar fi ca si cand un necunoscut v-ar suna ca sa va intrebe cat castigati pe luna.

Momentul potrivit pentru a initia discutia despre buget este prima intalnire. Momentul exact in cursul intalnirii este dupa ce ati stabilit o relatie cu prospectul, dupa ce ati facut analiza nevoilor si ati constatat ca prospectul a capatat incredere in voi si colaboreaza.

Inainte sa puneti intrebari despre buget trebuie sa hotarati daca prospectul cunoaste sau nu aceasta informatie. Intrebati despre modul in care se iau deciziile in companie, cine mai este implicat in decizia de achizitie de la voi, apoi intrebati daca s-a luat o decizie de achizitie ferma, iar daca raspunsul este favorabil, atunci intrebati daca s-a stabilit un buget si o data limita pana la care sa se faca achizitia. Apoi puteti incerca sa aflati care este marimea bugetului.

Exista mai multe metode prin care sa va apropiati de aceasta informatie:

1. O metoda care functioneaza foarte bine, este sa ii spuneti cam ce ordin de marime va avea oferta voastra si sa-l intrebati daca este in limitele bugetului aprobat. Avantajul este ca prospectul nu se va simti amenintat, nu va crede ca vrei sa afli bugetul doar pentru a oferta cat mai scump, la limita acestuia. Dezavantajul este ca un prospect abil in materie de achizitii iti va spune ca este un pic peste buget si este nevoie de eforturi din partea ta pentru a te incadra in buget, chiar daca nu este asa.
2. O metoda foarte buna este sa intrebi franc, deschis. Uneori prospectii iti dau informatia pur si simplu, dar asta se intampla destul de rar. Daca nu-ti ofera informatia direct, atunci schimbi tactica si aplici o alta metoda.
3. O alta metoda este sa ii spui ca ii intelegi reticenta de a nu da informatia, dar sa ii arati ca este in beneficiul amandoura sa nu pierdeti timpul si sa stiti care este bugetul. Astfel veti putea construi o oferta acceptabila, sau va veti putea retrage fara a mai pierde timpul amandoura. Pentru a dovedi onestitatea demersului, puteti sa-i scrieti pe o foaie de hartie preturile Dvs de lista, sa ii scrieti si o evaluare a ofertei si sa i-o oferiti spunandu-i:
   -Acestea sunt preturile mele. Cand veti primi oferta, acestea sunt preturile maximale pe care le putem folosi. Alaturat este o evaluare a ofertei, astfel incat sa intelegeti cam care este valoarea ofertei. Acum aveti toate informatiile despre oferta mea si eu nu pot face preturile astfel incat sa va iau banii. Daca imi spuneti acum bugetul, nu mai riscati nimic.
4. O alta metoda buna este metoda aproximarii. Te apropii incet: bugetul este mai mare sau mai mic decat 100.000? Daca e mai mic, este mai mic sau mai mare de 50.000? Daca e mai mare, este mai degraba catre 50.000, sau catre 100.000?

Eu le-am aplicat pe toate si toate merg. Trebuie sa fii diplomat, sa astepti momentul potrivit si sa-l folosesti! Mojoritatea vanzatorilor nu afla bugetul pentru ca nu intreaba!

La Multi Ani Ina!

Intrerupem pentru o zi discutia despre buget pentru ca azi este o zi mare: este ziua sotiei mele Ina.

Fiindca am un blog de marketing si vanzari, vom vorbi despre Ina ca marketer si vanzator.

Anul care a trecut a fost fantastic pentru Ina. A plecat de la S&T pentru a deveni director de vanzari la CES (Complet ElectroServ) din grupul Altex. In jumatate de an a facut 3/4 din vanzarile CES pe 2007 catre alti clienti decat Altex.

Printre reusite s-au numarat doua licitatii la Consilii Judetene pentru achizitia a cateva mii de calculatoare, licitatii castigate, cu marfa livrata si incasata. In plus, a finalizat un contract cu Raiffeisen Bank pentru livrarea de electrocasnice la toata reteaua lor nationala de filiale, a renegociat contractul CES cu Selgros dublandu-i valoarea etc.

Ceea ce s-a intamplat in continuare este un scenariu tipic pentru vanzatori: firma a incasat banii, s-a falit cu realizarile dar a "uitat" de bonusurile pentru vanzator. Consecinta a fost ca vanzatorul a plecat la Romsys, unde vanzarile au inceput sa curga.

Ina este un rainmaker. Postarea in care aratam ce este un rainmaker o gasiti pe vechiul meu blog la "Cum recunosti un rainmaker?"

Intr-o zi o sa va povestesc cum a facut rost de 80 de date ale unor clienti la o conferinta si cum, dintre acestea, a obtinut 19 leads pentru proiecte care ar fi fost suficiente unei echipe de cativa vanzatori pentru un an.

Cand am probleme cu un cont, cand simt ca ma depaseste un competitor, Ina este confidentul meu. Luam contul, analizam situatia si hotaram care este urmatorul pas. Este cel mai exigent critic, dar si cel mai generos partener.

N-as putea gasi un partener mai bun in afaceri si in viata decat pe aceea care imi sta alaturi din 1995.

La Multi Ani!

Spinoasa problema a aflarii bugetului

Ieri am avut o discutie cu mai multi colegi despre spinoasa problema a aflarii bugetului de care dispune clientul. Este o problema spinoasa, pentru ca este crucial pentru noi sa aflam bugetul clientului si este foarte dificil, adica este o informatie pe care o scoti cu clestele de obicei.

Azi o sa trec in revista cateva conceptii despre aflarea bugetului, sub forma intrebarilor si raspunsurilor, iar maine voi pune la bataie tehnicile pe care le folosesc eu pentru aflarea bugetului.

-Cand trebuie sa aflam bugetul de care dispune clientul?

R: Ideal ar fi sa aflam bugetul inainte de primul telefon, pentru a nu face efort de vanzare pentru un potential client care nu-si poate permite solutia noastra, sau care, dimpotriva, va cumpara dintr-un segment superior produselor noastre. Din pacate zanele nu servesc astfel de informatii pe tava, asa ca trebuie sa ne descurcam cum putem. O prima rezolvare este sa ai un profil de marketing al firmei care face afaceri cu tine, ceea ce te va ajuta sa sortezi de la bun inceput firmele care este putin probabil sa devina clientii tai. Prima intalnire este primul moment cand poti aborda problema aflarii bugetului. Este posibil sa nu reusesti sa-l afli de prima data, dar merita incercat pentru ca iti va spune daca trebuie sa continui cu acest potential client sau trebuie sa te indrepti catre altul.

-Este potrivit sa intrebi despre marimea bugetului la primul contact telefonic?

R: Nu este potrivit sa intrebi un om pe care nu l-ai mai intalnit despre marimea bugetului. Scopul primului telefon este sa stabilesti o intalnire, nu sa fii respins pentru indiscretie.

-De ce nu vor potentialii clienti sa raspunda la intrebarea cu privire la marimea bugetului?

R: Sunt mai multe motive.

1. Principalul motiv este ca se tem ca vanzatorul sa nu-si mareasca oferta dupa marimea bugetului, determinand clientul sa plateasca mai mult decat daca nu ar fi precizat bugetul.
2. Al doilea motiv important, este ca aceasta este o informatie confidentiala si angajatul clientului nu crede ca poate sa o impartaseasca unui necunoscut. Vanzatorul trebuie sa-si "castige" dreptul de a i se raspunde la aceste intrebari.
3. Al treilea motiv este ca reprezentantul clientului nu stie care este bugetul, informatia fiind la dispozitia unor directori aflati mai sus pe scara ierarhica.
4. Al patrulea motiv este ca nimeni nu stie care este bugetul, pentru ca nu s-a alocat inca un buget pentru achizitie.
5. In fine, exista clienti care cred ca este nepotrivit si nepoliticos sa intrebi de marimea bugetului.

-Este posibil ca la intrebarea legata de marimea bugetului, clientul sa minta?

R: Nu numai ca este posibil, dar se si intampla de multe ori, pentru ca:

1. Reprezentantul clientului nu are habar de marimea bugetului si nici nu este responsabil de acesta, dar este orgolios. Sa spuna ca nu stie si nu hotaraste el bugetul ar insemna sa recunoasca faptul ca pozitia lui in organizatie nu este destul de proeminenta. Asta este inacceptabil pentru unii oameni, asa ca prefera sa minta decat sa recunoasca.
2. Reprezentantul clientului nu vrea sa faca afaceri cu tine sau cu firma ta, dar are un favorit intre competitori. Cum nu este destul de puternic pentru a decide de la cine cumpara firma lui, o alternativa este sa se asigure ca favoritul sau castiga. O varianta este sa-ti spuna un buget incorect si sa-ti creeze false asteptari, astfel incat oferta ta sa fie departe de bugetul alocat si sa pierzi.

-Date fiind dificultatile, mai merita sa puna vanzatorul intrebarea legata de marimea bugetului?

R: Da, nu numai ca marita, dar trebuie neaparat sa afle daca nu bugetul exact, atunci macar ordinul de marime al acestuia. Motivul principal este ca nu poti fi eficient daca iti irosesti banii, timpul si energia cu clienti care nu pot sau nu vor sa cumpere de la tine.

Azi e o zi trista: am vorbit despre cat e de greu sa afli bugetul :-(

Maine vom vedea ce putem face in acest sens :-) si cum reusim sa aflam bugetul!

Sergio Zyman si steagurile care flutura azi la geamul autovehiculelor din Romania

Astazi am observat numeroase masini care arborau drapelul romanesc la geam. Mai mult decat atat, am urmarit cum un sofer cumpara un steag si am vrut sa aflu pretul (10 RON) ca sa imi cumpar si eu unul.

In timp ce ma gandeam daca am o bancnota de 10 lei in portofel, mi-am adus aminte de cartea lui Sergio Zyman, "Sfarsitul marketingului". Zyman este un mare marketer, fost chief marketing officer la Coca Cola. In cartea cu pricina el arata ca un bun marketer trebuie sa fie atent la evenimentele care se petrec in jurul lui, chiar daca acestea nu par sa aiba legatura cu produsul sau marca sa. Abilitatea de a intelege evenimentele din jurul sau este cheie pentru un marketer care vrea sa supravietuiasca intr-un mediu atat de instabil cum sunt economiile de azi. M-am gandit sa facem o aplicatie practica.

Intrebare: De ce arboreaza oamenii steaguri astazi?

Raspunsul este ca doresc sa-si manifeste sustinerea pentru echipa nationala de fotbal, care sustine astazi un meci decisiv pentru calificarea in sferturile de finala ale Campionatului European de Fotbal. Acest eveniment sportiv are darul de a intari sentimentul de apartenenta la natiune, coeziunea fata de un set de valori comune care ii definesc pe romani etc.

Intrebare: De ce arboreaza romanii (si nu numai ei) mai multe steaguri cand joaca fotbal decat de Ziua Nationala?

Raspunsul pe care mi-l imaginez eu este ca meciul de fotbal rezoneaza mai puternic in sufletul oamenilor decat Ziua Nationala. Oricat de socant ar parea, cred ca este o concluzie absolut corecta. Iata de ce:

1. Pentru majoritatea (nu toti) oamenilor, meciul de fotbal reprezinta o confruntare cu un adversar (fie el si sportiv) ceea ce este emotional mult mai puternic.
2. Sarbatorirea Zilei Nationale nu pune nimic pe masa, in timp ce un meci de fotbal are consecinte: ii batem si ne calificam, sau ne bat si nu ne calificam.
3. Ziua Nationala se refera la evenimente din trecut, pe care nu le-am trait, in timp ce meciul este azi!

Acum, daca privim lucrurile prin aceasta perspectiva, multimea de steaguri arborate azi nu mai pare atat de monstruos de mare fata de steagurile arborate de 1 decembrie.

In plus, un marketer va acorda mai multa valoare unei reclame in timpul meciului decat in trecut, pentru ca va intelege mai bine cat de puternica este legatura pe care o au concetatenii sai, clienti de felul lor, cu acest eveniment.

Daca aveti o alta parere, va rog sa va exprimati!

Oameni nepotriviti in locuri nepotrivite

Nu sunt deloc fericit cu rezultatul alegerilor, dar m-am obisnuit. Mi-am propus sa nu discut politica in blogul meu, pentru ca este un blog de marketing si vanzari, nu politic. Prin urmare, abordarea mea este dinspre management, nu dinspre politica.

Am fost interesat de rezultatul alegerilor la Bucuresti, ca orice roman, dar si de rezultatul alegerilor din Ploiesti, orasul in care am drept de vot si in care imi construiesc o casa.

Nu sunt multumit de alegerea lui Sorin Oprescu, deoarece:

1. Este doctor. Nu cred ca ceva din experienta lui de doctor (chiar director de spital) il pregateste pentru a gestiona miile de angajati ai PMB, bugetele uriase de la PMB si lucrarile de infrastructura incepute de Basescu si Videanu, sau cele care vor mai trebui facute.
2. Toata viata a fost bugetar. Cand Sorin Oprescu a avut nevoie de bani, el nu si-a pornit o afacere, ci a mai luat un post de director de spital, un post de viceprimar sau o participare intr-o comisie. Prin urmare, zic eu, gandeste ca un bugetar, nu ca un lider. Bucurestiul are nevoie daca nu de un lider, macar de un manager.
3. Nu este un om corect. Sa fii senator, doctor cu pacienti si operatii si sa conduci si doua spitale nu este ceva ce un om poate face in conditii normale. Ziua are 24 de ore si pentru Sorin Oprescu, asa ca sunt inclinat sa cred ca ocupa posturile doar ca sa ia banii, ceea ce nu e corect.

La Ploiesti a castigat Andrei Volosievici de la PDL. Recunosc ca am votat pentru el in turul 2, cu strangere de inima insa, deoarece:

1. Nu-l cunosc. PDL a aruncat in lupta electorala o seama de necunoscuti, ceea ce i-a privat de un rezultat mai bun. Asta e o prostie.
2. Este avocat. La fel ca la Oprescu, cred ca formatia lui nu este suficienta. Nimic din experienta unui avocat nu-l recomanda pentru a conduce cu succes sute de oameni si a gestiona bugetul unui mare oras.

Jack Welch povesteste ca la GE nu ajungea nimeni in varful ierarhiei pana nu confirma. Daca era, de exemplu, un inginer bun, i se dadeau responsabilitati de management, fiind pus sef de echipa, de departament. Daca mergea bine, ajungea director de productie, sau R&D sau similar intr-un business unit. Daca vroia sa ajunga Business Unit Manager, atunci trebuia neaparat sa fi fost in vanzari sau marketing si sa fi avut target de vanzari de atins (daca era in vanzari). Abia apoi putea sa ajunga BU Manager, daca si numai daca experienta era un succes.

Daca isi conducea Business Unit-ul catre succes, atunci i se dechideau portile catre o functie de vicepresedinte.

Avand in vedere dimensiunea provocarii, as fi preferat oameni mai "incercati" la Bucuresti si la Ploiesti. Totusi, democratia e democratie, votul e vot, asa ca nu pot decat sa le doresc succes si sa-mi infirme scepticismul!

Scenariul esecului pentru mica afacere

Ieri aratam ca majoritatea noilor afaceri sunt create de catre angajati, nu de catre investitori si ca rata esecului este uriasa intre noile mici afaceri. Iata scenariul cel mai probabil.

Micul intreprinzator este un tehnician, programator, consultant, agent de vanzari, agent de asigurari, inginer, achizitor pentru o companie. Deodata, el se hotaraste sa lucreze pentru el, nu pentru altcineva. Isi infiinteaza o companie, iar compania este el.

Probabil ca primii clienti sunt clienti ai companiei de la care au plecat si care sunt atrasi de oportunitatea de a obtine aceleasi servicii cu mai putini bani, prestate de catre acelasi om pe care au ajuns sa-l cunoasca si sa-l aprecieze.

Totul pare sa fie in regula: face acelasi lucru, dar pentru el insusi. Simte energia a 4 oameni in el. Acum nu se mai uita la ceas si munceste de dimineata pana noaptea tarziu. Dar acum nu mai face doar ceea ce facea ca angajat, ceea ce stie sa faca. Acum face si ceea ce nu-i place sa faca, ceea ce nu stie sa faca si ceea ce nu a mai facut niciodata pana acum: contabilitate, contracte, vanzari, marketing, achizitii si o sumedenie de alte lucruri de care are nevoie mica sa afacere.

Nu conteaza, pentru ca este fericit cu noua sa senzatie de libertate. Afacerea se dezvolta si acum are nevoie de angajati. OK, acum are primul angajat, un tanar simpatic care vrea sa munceasca alaturi de el. De cum a venit, micul contabil s-a apucat de lucru si te simti mai bine: nu mai trebuie sa faci contabilitate! Lumea pare mai frumoasa. Micul contabil este acolo in fiecare zi. A preluat multe sarcini: a mai angajat oameni, se ocupa de achizitii, trimite agentii de vanzari la clienti, iar tu te poti dedica muncii pe care o faci cu placere.

Dupa un timp, apar fisuri. Il suna clienti care sunt nemultumiti. Serviciile tale nu mai sunt la fel de bune. Agentul de vanzari a fost neglijet si a intarziat o zi. Cand a ajuns, ambalajul marfii era ud. Cand intreprinzatorul nostru priveste din nou la afacerea sa, isi da seama ca nu mai este ce a fost in trecut. Nu mai e a lui. Nu mai respira pasiune. E un loc unde vin oamenii la slujba. Are o discutie cu micul contabil. Micul contabil nu mai e mic. Are merite si nu intelege de ce patronul se baga peste "afacerea lui". Se supara si pleaca. Cu el mai pleaca cativa angajati pe care el ii angajase si ii condusese de la bun inceput.

Patronul nostru reia fraiele afacerii. Face din nou totul, dar asa trebuie sa fie. A gresit cand a lasat afacerea lui in mana altcuiva. Acum se ocupa el de tot. Decide tot. Controleaza tot. Lucrurile revin la normal, pana intr-o zi.

In acea zi, patronul nostru priveste in urma si constata ca nu a mai avut un concediu de 3 ani. N-a mai fost la meci de 4. Copii il privesc ca pe un strain. Este tot mai obosit. Nu se duce la firma cu placere. Mai degraba se taraste acolo. Locul acela pare sa-l consume. Angajatii par sa nu vrea sa lucreze cum trebuie. Era mai bine cand lucra singur! Nu are nici un pic de libertate! Afacerea asta ii mananca viata. Ce bine era cand era angajat si pleca la 6 acasa! Si concediile erau concedii ...

Decide sa nu mai creasca. In loc sa creasca, mai concediaza cativa angajati si decide sa ramana mic. Din pacate, o afacere ori creste, ori scade-niciodata nu sta pe loc.

E mai bine acum, ca lucreaza din nou singur. Dar tot nu poate pleca in concediu, pentru ca nu ar mai ramane nimeni la restaurant, atelier, birou, ce are el acolo. Locul asta nu-i apartine. El apartine locului. Ce distanta fata de visele lui! Nu-si mai iubeste mica afacere. Nu mai sterge podelele la fel de des. Biroul nu mai straluceste de curatenie si ordine. Are in continuare clienti fideli, dar tot mai putini, pentru ca serviciile lui sunt tot mai comune.

An dupa an, mica afacere se piperniceste. I-a pierit scanteia, iar clientii vad asta. Un neon de la firma este ars de un an si tot nu l-a inlocuit ...

Recunoasteti scenariul? Dar nu trebuie sa fie asa ...

Adevarul despre antreprenori

Perceptia pe care o au majoritatea oamenilor despre antreprenori, este ca sunt oameni de afaceri care au viziuni. Pentru aceste viziuni, se crede, ei investesc si inregistreaza firme noi care promoveaza produse noi, servicii noi sau livrate diferit, care inoveaza si inventeaza.

Daca te uiti la seful meu, de pilda, dl. Alexandru Visan se incadreaza in acest tipar: de la o firma (SCOP Computers) el a deschis numeroase alte companii, in variate industrii. Pe unele le-a vandut, altele nu au mers, altele exista in continuare (cum este cazul Chara Software, compania la care lucrez). Oamenii acestia sunt investitori si antreprenori in egala masura.

Cu toate ca aparent acesta este prototipul antreprenorului, aceasta concluzie este gresita: tipul investitorului nu este prototipul celui care isi deschide o afacere. Majoritatea afacerilor sunt deschise nu de catre investitori, ci de catre angajati!

Oameni care lucrau pentru altcineva, sunt loviti de un sentiment ciudat, care ii face sa nu mai fie multumiti cu slujbele lor. Deodata, ei isi spun ca sunt buni la ceea ce fac, dar s-au saturat sa lucreze pentru altii, ca pot face acelasi lucru ca la serviciu, dar pentru ei si pentru familia lor.

Brusc, nu-i mai motiveaza o crestere de salariu, o masina noua, o vacanta platita de firma sau o promovare, ci vor sa plece si sa-si recastige libertatea devenind proprii lor sefi. Daca am face un sondaj in Romania, am descoperi ca, la fel ca in SUA, peste 85% dintre cei care isi deschid o afacere sunt angajati, nu patroni!

Acest adevar are implicatii profunde in economie, caci crearea de noi companii este vitala pentru o economie dinamica, la fel cum este disparitia companiilor care esueaza. Dar este o cu totul alta situatie cand majoritatea companiilor sunt create de angajati si nu de catre investitori!

Maine vom discuta despre motivele pentru care majoritatea companiilor nou create dispar in primul an de la infiintare.

Beti Cafe Ambre!

In urma cu aproape un an ii povesteam unei doamne antreprenor in domeniul distributiei de produse alimentare cat de minunta este cafeaua din Costa Rica. Au urmat o serie de contacte intre firma din Romania cu un producator de dimensiune medie din Costa Rica. Astazi am cumparat pentru prima data din Kaufland cafea Ambre, produsa in Valea Dota din Costa Rica!

Cafeaua este de 2 feluri: arabica si robusta. Arabica are aroma si savoare superioara, dar nu este foarte tare. Robusta este tare si este mai putin pretentioasa ca arabica, dar este mai acida. Costa Rica nu produce decat arabica (prin lege) si este unul dintre cei mai selecti producatori. Cafeaua care se vinde in Romania sub numele Ambre este mai tare decat cafeaua pe care o produce in general producatorul costarican: este o reteta special dezvoltata pentru piata noastra. Cafe Ambre este cafea arabica 100%, pura, fara nici un fel de chimicale, fara nimic altceva decat cafea. Boabele de cafea sunt din categoria "gran oro", mari si lucioase, numai bune ca sa fie incadrate in sortimentul "gourmet".

Plantatiile de pe care au fost culese boabele de cafea se afla la altitudini de 1500 m, altitudinea optima pentru a produce o cafea de calitate superioara.

Producatorul este o cooperativa agricola ce reuneste peste 700 de producatori individuali, de mai bine de 100 de ani.

In opinia mea, cafeaua ar trebui sa aiba denumire de origine, precum vinul. Nu v-ati dori sa beti "merlot" fara sa stiti daca vine de la Murfatlar sau vine de la Vincon. Ca si pentru vin, la cafea conteaza de unde vine.

Iata un pont pentru investitori: tot mai multi oameni doresc sa bea cafea. Milioane de chinezi si indieni opteaza in fiecare an pentru mai multa cafea. Apar tot timpul bauturi noi pe baza de cafea. Milioane de oameni care beau cafea neagra incep sa bea si capucino, ice-coffee, cafea in 3 culori, expresso etc. In timp ce consumul de cafea creste anual, suprafetele pe care se poate cultiva cafea nu cresc in acelasi ritm. Mai mult, cafeaua de calitate superioara este pretentioasa: creste in climat subtropical, la altitudini de peste 1400 m. Nu sunt destule locuri unde poti face cafea de inalta calitate. M-am uitat pe www.ico.org la sectiunea preturi: in fiecare an preturile la cafea cresc! Cine va beneficia de pe urma acestei situatii? Companiile care produc cafea, companiile care impacheteaza si vand cafea, cafenelele etc. Daca vreti sa cumparati o plantatie de cafea in Costa Rica, astept solicitari. Really!

Pana atunci, fuga la Kaufland si cumparati Cafe Ambre!

Cum sa fii un angajat valoros-Lectia lui Liviu Dragan

Prin 2003 lucram la TotalSoft. Eram coleg cu un anume domn R, un bun profesionist cu experienta in ERP si consultanta.
Dl. R fusese angajat sa puna ordine in cateva procese haotice din TotalSoft, procese care o luasera razna din cauza cresterii foarte rapide a companiei. Mie dl. R mi se parea foarte destept si nu ma indoiam ca facea o treaba foarte buna.
Intr-o zi stateam de vorba cu Liviu Dragan, directorul general al TotalSoft, care era putin obosit si irascibil. Tocmai ii semnalasem o problema, o disfunctionalitate din firma, cu un aer un pic expert ca sa fiu sincer.
Liviu Dragan mi-a recunoscut problema si apoi mi-a spus:
-Probleme? Am teancuri de probleme! Uite aici, in acest document redactat de dl. R., am vreo 8 probleme. Daca ma asez la masa sa scriu, intr-o ora iti pun pe hartie inca 25 de probleme. Eu nu am nevoie de oameni care sa-mi semnaleze probleme, problemele le vad si eu! Eu am nevoie de oameni care sa-mi ofere solutii. Am o companie de 150 de oameni (atatia erau pe atunci, acum sunt mai multi) si nu mai pot sa ofer toate solutiile de care are nevoie compania. Pentru ca nu mai pot eu sa ofer solutii pentru toate problemele unei companii atat de mari v-am angajat pe voi, iar voi ce faceti? Imi aratati probleme? Nu mai vreau probleme, vreau solutii!
Am fost socat de reactia lui si am incercat sa ma pun in locul lui. Ca prin minune, am inteles de ce s-a suparat si am inteles cat de absurda era pozitia noastra: in loc sa-l ajutam, il afundam si mai rau in problemele companiei!
Eu am inteles mesajul, dl. R se pare ca nu l-a inteles, sau nu l-a inteles chiar atunci. Relatia lor s-a deteriorat din cauza ca dl. R, desi foarte productiv, producea mai multe probleme decat solutii. Culmea, contributia dlui. R s-a facut simtita in companie mult dupa ce a plecat, pentru ca solutiile pe care le-a adus in companie erau in mare masura bune, dar lipsa lui de tact il facea sa nu poata sa-si asigure sustinerea a suficienti colegi ca planurile lui sa fie duse la bun sfarsit. Prin conflictele permanente cu alti membri ai echipei, el provoca mai multe probleme decat rezolva, probleme care se adunau tot la directorul general, omul care il angajase pentru ca avea prea multe probleme si dorea sa-l ajute cineva sa le rezolve.
Daca vreti sa fiti un angajat de top (si sa fiti platiti ca atare), este bine sa va ghidati dupa cateva reguli:
1. Ati fost angajat ca sa rezolvati probleme, nu ca sa le creati sau sa le aratati cu degetul.
2. Ori de cate ori semnalati o problema, fiti pregatiti sa propuneti si una sau mai multe rezolvari posibile.
3. In timp ce rezolvati o problema, aveti precautia sa nu creati probleme mai multe si mai mari decat problema pe care o rezolvati.
4. Cand conducerea vine cu o schimbare, sau cu un obiectiv nou, nu sariti imediat sa declarati ca nu se poate si sa demonstrati ca e o prostie. Sefii Dvs urasc sa li se arate ca sunt prosti. In loc de asta, spuneti: „Ambitos obiectiv! Hai sa vedem cum il putem face!” Aveti timp dupa aceea sa lucrati si sa vedeti daca se poate sau nu se poate face, dar nu-l respingeti din start!

Vanzatorul care credea ca este terminat

Aceasta este povestea unui prieten apropiat, dar ar putea foarte bine sa fie povestea mea, sau a sotiei mele Ina, sau a altuia dintre prietenii nostri vanzatori, sau chiar a ta. Putini vanzatori scapa de o asemenea poveste.

Cand l-am cunoscut lucra la o firma proasta. Nu pentru ca platea prost, pentru ca platea bine, nu pentru ca isi trata oamenii rau, pentru ca isi trata bine salariatii, ci pentru ca nu stiau cine sunt si nu aveau nici un plan in legatura cu directia in care se indreptau. Firma era pur si simplu prost condusa. Nu avea forta comerciala, nu era diferita si nu era mai buna decat competitorii. Mai grav, conducatorii firmei nu pareau sa inteleaga ca, asa cum se prezentau ei, vor pierde orice situatie de vanzare, impotriva oricarui competitor.

Amicul meu este un bun vanzator. Abilitatea lui principala este sa gaseasca proiecte mari si sa convinga clientul sa faca afaceri cu el. Cu toate ca gasea proiecte mari si atractive, cu toate ca ii convingea pe clienti sa cumpere de la el, vindea putin. Solutiile complexe pe care le vindeau ei, trebuiau configurate de catre un staff tehnic care nu avea nici o legatura cu piata si cu clientii. Cotatiile pe care le ofereau ei erau mai mari decat cele ale competitiei. Seful lui credea ca tehnicii sunt adevarata valoare a firmei si nu vanzatorii. Pur si simplu se simtea mai degraba un tehnician decat un vanzator, asa ca protestele lui fata de cotatiile elucubrante pe care le primea erau rapid expediate cu argumente cum ar fi: "trebuie sa tinem cont de riscuri"; "daca vor calitate, atunci trebuie sa plateasca" etc.

Licitatie dupa licitatie erau pierdute. In cateva ocazii a "obtinut" ultimul loc la licitatii si asta il deprima fara masura. Am fost martorul disperarii sale. In cateva ocazii mi-a spus ca se indoieste de puterile sale. Dar amicul meu este un luptator. In fiecare dimineata gasea puterea sa se ridice si sa plece din nou la lupta.

In cele din urma, firma a dat faliment si el s-a angajat la un mare integrator la care a inceput sa vanda. Am vazut cum moralul sau se imbunatateste, cum ii revine increderea in sine. Acum este din nou o forta, o masina de generat proiecte la client.

Va povestesc toate acestea, dragi prieteni, ca sa nu disperati. Cand totul se prabuseste in jurul vostru este bine sa va intrebati:

1. De ce nu vand? Este ceva ce fac gresit? Depun prea putin efort? Ce fac colegii mei aflati in aceeasi situatie?
   Daca raspunsul acestei analize oneste, absolut impartiale, este ca faceti ceva gresit, atunci faceti bine incepand de maine! Schimbati-va atitudinea, comportamentul, tehnicile si triumfati!
2. Daca in schimb, ajungeti la concluzia ca nu este nimic in neregula cu voi sau abordarea voastra de vanzari, ca ati depus toate eforturile si ati incercat toate abordarile de vanzari si tot nu merge; daca ajungeti la concluzia ca problema nu este la voi, ca nu este la vanzari, ci la marketing, la pozitionarea produsului sau la managementul incompetent al companiei, atunci plecati! Nu are rost sa ramaneti cu o companie proasta si sa nu aveti succes! Viata e prea scurta!

Nu abandona ultima vizita!

Era o dupa-amiaza mohorata. Trimestrul era pe sfarsite si cifrele nu aratau prea bine pentru vanzatorul nostru. In ultimele saptamani isi intensificase eforturile pentru a semna cel putin un contract important. De acest contract important depindea indeplinirea target-ului trimestrial, iar de bonus depindea concediul familiei. Bonusul era diferenta dintre "mergem in Bulgaria" si "mergem in Spania".

Ziua incepuse prost: ajuns la prima intalnire a avut surpriza sa constate ca prospectul acceptase sa-l intalneasca numai din respect pentru efortul de vanzare depus in ultimele luni. In fapt, el se hotarase deja pentru un competitor. Nu mai era nimic de facut-consiliul de administratie hotarase soarta achizitiei in ultima sedinta publica de dinainte de vacantele de vara.

Ziua inceputa prost a continuat prost. Intalnirea de la 12:30 s-a anulat pentru ca prospectul era plecat la un curs in strainatate. Contul asta sigur nu o sa se inchida trimestrul acesta. Ceea ce era mai prost, era ca nu mai vedea deja de unde o sa vina contractul de care avea nevoie. Avea oportunitati bune in pipeline, dar cele care s-ar fi putut inchide fie le-a pierdut, fie s-au lungit catre trimestrul viitor. Destul de descurajant, dar prietenul nostru este un profesionist, asa ca se hotaraste sa inlocuiasca imediat intalnirea de la 12:30 cu o alta. In masina, cu laptopul deschis, el da 4 telefoane incercand sa obtina o intalnire imediat cu unul dintre prospectii din zona in care avea intalnirea de la ora 16:30. Nimic! E vineri si oamenii nu prea au chef de intalniri la sfarsitul zilei.

Timpul trece si se muta la restaurant ca sa ia masa. Mai da cateva telefoane. Peste tot, amanari. Pe drumul spre locul de parcare il prinde o aversa de ploaie si ii uda costumul. Ia apa la pantofi, ceea ce il face sa se simta chiar prost. De parca ziua nu fusese destul de proasta.

Se uita la ceas: 15:30 si este deja in fata cladirii clientului de la ora 16:30. Ii vine sa-i dea un telefon si sa amane, apoi sa plece acasa unde o sa poata sa bea o sticla de bere din fotoliul din fata televizorului. La urma urmei, litoralul e frumos si in Bulgaria. Chiar si la Mamaia e bine!

Pune mana pe telefon, dar nu poate apasa butoanele: el nu a amanat niciodata o intalnire cu un client pentru ca i s-a facut lene in fata sediului clientului! Niciodata! Nu va incepe acum! Isi scoate laptopul din nou din servieta si isi revede datele din CRM: cine este clientul, ce intalniri au existat in trecut cu acesta, ce alte persoane sunt importante in firma client. Incepe sa-si scrie pe caiet intrebarile cele mai importante pe care vrea sa le puna prospectului. Nici nu simte cand trece ora de asteptare. Noroc ca se termina bateria laptopului-altfel ar fi putut intarzia!

Coboara din masina spunandu-si ca este un profesionist si ca il asteapta un client care are nevoie de el.

Cand intra in biroul clientului, fata acestuia se lumineaza! Ii era teama ca nu mai vine: doar e vineri, e 16:30 si afara e o vreme de nu-ti vine sa dai cainele afara!
-Am sa fiu sincer cu tine, spune clientul. Avem probleme uriase cu actualul furnizor-n-are rost sa iti povestesc acum. Ideea este ca am fost insarcinat sa gasesc un inlocuitor. Compania ta este unul dintre potentialii inlocuitori. Am referinte bune despre voi. Daca esti dispus sa faci un plan de tranzitie de la actualul furnizor, la voi, atunci poti obtine toate achizitiile noastre. Sa nu crezi ca poti profita de urgenta mea: eu caut un partener pe termen lung, nu unul care sa-mi exploateze slabiciunea de moment! Poti sa ma ajuti? Vrei sa facem afaceri in urmatorii ani?

Vanzatorului nostru nu-i vine sa creada! Compania lui incerca sa faca afaceri cu compania clientului de cativa ani si nu vanduse pana acum nici un ac in contul asta!
-Sigur! raspunde vanzatorul ascunzandu-si uimirea. Hai sa analizam, sa vedem de ce aveti nevoie, cand si in ce cantitati.

O ora mai tarziu vanzatorul iese din biroul clientului cu o comanda de proba suficient de mare cat sa justifice concediul in Spania. Daca totul merge bine, atunci se va face un contract cadru. Ii vine sa rada cand se gandeste cat de mica va parea cota lui de vanzari pe langa acest contract! Se si imagineaza nominalizat de directorul general ca vanzatorul anului. De fapt, sa poarte costumul maron sau pe cel gri cu dungi la petrecerea de sfarsit de an la care va fi declarat performerul departamentului? Mai bine isi cumpara unul nou!

Nu abandona ultima vizita de vanzari! Nu stii niciodata ce pierzi!

Cum nu suni, cum pierzi vanzarea

Vanzarea trebuie sa aiba ritm, ca o simfonie. Cand te duci la opera, orchestra nu ia o pauza in mijlocul unei arii pentru a dirijorul sa raspunda la telefonul mobil sau pentru ca tipul de la contrabas sa mearga la toaleta.

Cand incepi o vanzare complexa, trebuie sa scurtezi termenele, sa ceri clientului sa accepte intalniri mai stranse, sa programeze demonstratiile mai repede. Fiecare zi de intarziere te poate face sa pierzi vanzarea.

Uneori, coplesiti de numarul de oportunitati sau de licitatii urgente, sau molesiti de ultimul succes, intrerupem ritmul ca sa facem altceva, sau ca sa ne tragem sufletul. Este momentul cel mai vulnerabil al vanzarii, este momentul in care multe, inacceptabil de multe oportunitati sunt pierdute.

Imaginati-va putin: l-ati impins de la spate pe prospect sa se miste mai repede, sa-si mobilizeze colegii la prezentare, sa va sustina la sefi, sa urgenteze luarea unei decizii si, brusc, vreme de o luna, doua nu mai aude nimic de la Dvs. Am intrebat un prospect care a cumparat de la noi recent ce ar fi crezut daca dispaream in ceata vreo 40 de zile. Iata ce mi-a spus ca ar fi gandit:

1. Vanzatorul nu e serios.
2. Vanzatorul nu e profesionist.
3. Vanzatorul e badaran.
   
4. Are prea multe contracte si nu au nevoie de noi. Daca semnam, o sa fim a 5-a roata la caruta.
5. S-a intamplat ceva la ei in firma si nu-si mai doresc proiectul.
6. S-a intamplat ceva la el in firma si nu mai pot face proiectul.
7. S-a intamplat ceva la el in firma si el pleaca sau chiar a plecat deja. Toate concesiile obtinute se vor duce pe apa sambetei.

Animat de aceste "ganduri" clientul este foarte probabil sa cheme un competitor si cu certitudine sa-i acorde timpul sau oricarui competitor care se intampla sa sune in aceasta perioada.

Prin urmare, pastrati ritmul, nu opriti muzica si veti triumfa!

Majoritatea companiilor lupta sa-si pastreze personalul. Aletele nu au nevoie...

Compania medie din IT-ul romanesc are permanent 8% pozitii deschise in firma. Adica, o companie de 100 de angajati are 8 pozitii deschise pentru angajare tot timpul si nu pentru ca ar creste prea repede, ci pentru ca nu reuseste sa angajeze personal atat de repede cat il pierde prin demisii.

Am anticipat aceasta situatie inca din 2003, cand eram marketing manager. In acea vreme industria crestea cu 20% pe an, iar numarul de salariati cu functii IT in companii IT si non IT, administratie centrala si locala era de 68.000. Numarul angajatilor din industria IT era de vreo 14.500. Ca sa sustii cresterea in conditii ipotetice in care productivitatea nu creste, niciunul dintre cei 5.000 de absolventi din fiecare an nu emigreaza si nu alege alta cariera, iar absolventii din alte ramuri nu intra pe pozitii IT era imposibil. Rezulta un deficit de peste 7.000 de absolventi in 2003, care se suprapunea peste cel din 2002, cel din 2001 si cel din 2000. Acest deficit nu ramane pe piata ci este absorbit prin cresterea salariilor care reechilibreaza cererea cu oferta.

Procesul nu se petrece insa peste noapte si fara dureri. Companiile disperate dupa forta de munca incearca sa atraga salariatii competitorilor, clientilor, furnizorilor; merg in facultati si incearca sa atraga studentii inainte de absolvire, participa la targuri de joburi etc.

Multe companii care ofereau off-shore development au incetat sa mai ofere astfel de servicii la export, pentru ca am devenit de mult prea scumpi in competitia cu indienii, chinezii, vietnamezii, mexicanii si chiar cu bulgarii, rusii si bielorusii.

In acest peisaj populat de directori de resurse umane surmenati si agentii de recrutare care au proiecte dar n-au candidati, exista companii care nu par sa aiba aceleasi probleme cu majoritatea. Daca la multe companii de renume se pierde anula pana la 25% din forta de munca angajata la inceputul anului, exista companii care-si numara demisiile pe degete, caci nu sunt prea multe. Companii ca Microsoft Romania, IBM Romania si Provision par sa traiasca pe alta planeta! Cum este posibil asa ceva?

Aceste companii reusesc sa creeze un mediu placut pentru angajati, in care acestia se simt importanti si parte a unor experiente exceptionale. Ei simt ca nu merg la serviciu, ci intr-o aventura, o provocare pentru companie la care se simt partasi. Aceste companii platesc bine, dar nu atat de bine incat sa justifice fidelitatea angajatilor. Managementul este mai etic decat in alte parti, regulile sunt clare si mai putin nepartinitoare, pe scurt aceste companii sunt "meritocratii".

Nici noi nu am pierdut la Chara Software decat 2 oameni in 2 ani si am angajat mult mai multi. Desi am format o echipa buna si un mediu bun, nu indraznesc sa ma proclam un campion al hr-ului luminat, pentru ca nu sunt inca multumit de ceea ce am realizat la Chara. O sa va anunt daca si cand voi fi.

Oricum, ideea este ca se poate lupta contra crizei de personal urmand exemplul companiilor de mai sus si a altora de acelasi fel. Se poate, dar trebuie sa renuntam sa fim sefi si sa devenim lideri, coach, exemple demne de urmat. Si e greu, tare greu ...

Provision, campionul seminariilor bine facute

Weekendul acesta am fost la Venus, la un eveniment pentru solutii de securitate al companiei Provison (www.provision.ro). Nu am fost in calitate oficiala, ci in calitate de sot al sotiei mele, respectiv am ajuns acolo numai pentru ca Ina a fost invitata la eveniment.

Am observat de mai multi ani ca Provision face seminarii scumpe, in locuri de buna calitate. La Bucuresti face seminarii la Hotel Crowne Plaza, un hotel bun si scump. La Venus am fost cazati in hoteluri de 4*. Organizarea este impecabila. Angajatii Provision roiesc in jurul invitatilor. Prezentarile sunt excelente. Intre prezentatori sunt reprezentanti ai partenerilor straini, chemati si ei sa redice nivelul evenimentului.

Prima seara a fost la o cherhana- am scapat-o. A doua a fost la Cramele Murfatlar, iar a treia pe Insula Ovidiu.

In linie cu postarile trecute legate de evaluare impactului marketingului, stateam sa-mi imaginez costurile acestor seminarii si sa ma gandesc cate proiecte trebuie sa iasa dintr-un astfel de eveniment ca firma sa prospere. Evolutia lor arata ca le iese foarte bine.

Regulile pentru a folosi pe scara larga seminariile scumpe pentru generarea de oportunitati de afaceri sunt urmatoarele:

1. Prevedeti costurile si setati-va o tinta de venituri ca sa stiti unde trebuie sa ajungeti.
2. Organizati impecabil.
3. Selectati invitatii avand in vedere costul/participant si probabilitatea ca el sa va ofere un proiect castigator. Nu invitati oameni simpatici ci prospecti calificati care pot sa va promoveze proiectele si va ajute sa vindeti in organizatiile lor.
4. Nu invitati leads (o informatie sau o deductie logica despre cineva care ar putea fi interesat de produsul sau serviciul vostru) ci prospecti calificati (cineva din cadrul unei organizatii care are nevoie de produsele/serviciile voastre si care are puterea sa va duca la oricine din organizatie care influenteaza decizia de achizitie).
5. Cand invitati parteneri (revanzatori) invitati numai parteneri cu un bun "track record" sau parteneri noi foarte promitatori.
6. Partenerii/revanzatori pe care ii invitati pot sa-si aduca cu ei invitati, dar numai dupa ce ati auditat calitatea lor de prospecti calificati (e simplu ca partenerul sa fie generos pe banii vostri).
7. Tineti socoteala oportunitatilor generate si a vanzarilor finalizate, ca sa stiti daca merita investitia.
   

Sunt si alte firme care fac evenimente bune. Provision sunt intre cei mai buni. Daca vrei sa inveti ceva, trebuie sa inveti de la cei mai buni. Nu va sfiiti sa invatati de la Provision, chiar daca va sunt competitori.