joi, 29 octombrie 2009

Tehnica piramidei inverse: Sales4NonSales Professionals

Unul dintre cursurile cele mai vandute la Consult Blue este Sales4NonSales Professionals. Cursul se adreseaza personalului tehnic, non-vanzari care fie are un rol in procesul de vanzare (demonstrare solutie, consultant tehnic in sprijinul vanzatorului), fie ar putea fi implicat in vanzari.

Tehnicii nu sunt intampinati de clienti cu suspiciune (asta vrea sa-mi vanda ceva), ci sunt adesea asimilati cu consultanti sau chiar cu membri ai propriei echipe. Ei ajung sa cunoasca problemele clientului din interior si pot fie sa descopere oportunitati de vanzare pentru compania lor si sa le transmita colegilor vanzatori, fie chiar sa se angajeze in vanzare si sa finalizeze.

In fine, raportez cu mandrie ca am dezvoltat o tehnica de investigare pe care am botezat-o piramida inversa (in imagine). Tehnica se aplica in situatia in care un consultant / implementator aflat la client pentru o activitate contractuala doreste sa initieze o analiza a problemelor pentru a descoperi probleme ce pot fi rezolvate de compania sa.

Investigarea trebuie sa inceapa prin a stabili un context, prin a intelege organizatia si contextul in care se desfasoara proiectul sau. Prietenul nostru, ”vanzatorul deghizat” in tehnic trebuie sa afle raspunsuri la urmatoarele intrebari:

  1. La ce folosește proiectul meu?
  2. Cum se încadrează el în strategia companiei?
  3. De ce au decis să-l facă?
  4. Ce se întâmplă dacă are succes? Ce se întâmplă dacă nu are succes?
  5. Ce consecințe ar avea un succes asupra conducătorului proiectului? Dar un eșec? Pe cine altcineva ar mai afecta?
  6. Ce alte proiecte mai sunt coordonate de aceeași persoană / departament? Am putea fi de folos?
  7. Ce efect va avea proiectul asupra departamentului?
  8. Ce alte proiecte se mai desfășoară în companie și ar putea reprezenta o oportunitate pentru noi?
  9. Cum se iau deciziile în companie, în proiectul meu?
  10. Dacă ar fi să ni se ofere încă un proiect, cine ar decide asta?
  11. Ce relații există între oamenii din această companie? Cine, cu cine e prieten? Dar inamic?

Ordinea investigatiei este:
  1. obiectivele individuale ale interlocutorului, pentru ca oamenii sunt in primul rand motivati de agenda personala si apoi de cea oficiala.
  2. obiectivele departamentului, pentru ca departamentul si pozitia lui in organizatie sunt legate puternic de soarta individului si iau locul doi in preocuparile sale.
  3. obiectivele companiei, pentru ca proiectul trebuie sa se incadreze logic in obiectivele si strategia companiei (de obicei o si face).
Motivul pentru care credem ca aceasta este secventa potrivita, este ca am ajuns sa intelegem natura umana. Prin servirea obiectivelor individuale primele, captam atentia si ne asiguram de bunavointa interlocutorului, de care avem nevoie ca sa ne ghideze prin complicata retea de relatii interumane, strategii si reguli ale companiei.

duminică, 25 octombrie 2009

Cum sa faci vanzatorii sa scrie in CRM

La Consult Blue avem un cult al CRM-ului. Noi folosim Salesforce.com si suntem foarte multumiti de el. In fapt, cred ca suntem dependenti de el. Recomandam tuturor prospectilor, clientilor si partenerilor sa foloseasca CRM si sa aiba o strategie CRM. Ne oferim chiar sa-i ajutam sa isi defineasca o strategie CRM.

Unul dintre cele mai ciudate argumente (dar si cel mai frecvent) in defavoarea CRM servite de managerii cu care ne intalnim, este acela ca vanzatorii nu ar vrea sa foloseasca CRM. Am mai vazut o astfel de rezistenta la compania cea mai importanta din grupul pentru care am lucrat inainte de Consult Blue.

Eu nu am avut niciodata probleme sa mentin un CRM completat la zi si sa-mi conving subordonatii sa-l foloseasca la maxim. Iata un ghid de actiune care sa asigure folosirea CRM-ului:
  1. Poti sa ceri vanzatorilor sa foloseasca CRM-ul daca le este util si lor. Lasa-i sa se bucure de beneficiile ordinii, trasabilitatii si transparentei CRM si nu transforma completarea in CRM intr-o munca birocratica. La urma urmei, ii vrei la client, nu cu manecute la birou bagand date din putul gandirii (adica in mare parte inventate ca sa-ti faca placere).
  2. Pentru munca suplimentara de intretinere a inregistrarilor in CRM, elibereaza-i de necesitatea de a scrie un raport de activitate. Vrei sa stii ce au facut in saptamana anterioara: ruleaza rapoartele din CRM si vei sti tot ce ai nevoie. Reversul medaliei este ca daca nu au scris in CRM o activitate, atunci trebuie sa te porti ca si cum nu au facut-o.
  3. Nu folosi informatia din CRM ca sa-i infunzi si sa-i pui la colt, ci ca sa-i ajuti. Daca o vei folosi ca pe o arma impotriva lor, atunci nu vor mai introduce date sau vor introduce numai ceea ce le convine.
  4. Foloseste informatia din CRM ca sa faci coaching cu ei, ca sa-i ajuti si ghidezi in cele mai grele conturi. Asa vor vedea valoarea acesteia.
  5. Foloseste informatia din CRM pentru a judeca stadiul si sansele oportunitatilor. Pe baza acestei analize eliberezi resurse pentru urmarirea oportunitatii! Ei vor resurse, deci vor trebuie sa completeze in CRM!
  6. Scurteaza sedintele - ai multa informatie in CRM, nu trebuie sa ti-o recite ei la sedinta.
  7. Seteaza clar teritoriile de vanzare si nu le schimba ca sa-ti ajuti favoritii! Nu le lua cele mai bune conturi doar pentru ca au avansat in vanzare, ca sa le dai altor vanzatori! Fii etic daca vrei sa ti se scrie adevarul in CRM!
  8. Invata-i sa foloseasca CRM-ul pentru a fi mai eficienti. Arata-le cum datele introduse acolo va ajuta sa fiti mai competitivi!
  9. Angajeaza colaborarea intre marketing si vanzatori prin intermediul CRM-ului!
  10. Daca folosesti CRM-ul si la service, arata-le cat de bine este sa aiba o imagine completa a contului, dinspre vanzari si dinspre service.
  11. Conecteaza CRM-ul la ERP: astfel vor deveni o unealta eficienta si de netagaduit!
  12. Cand ti se opune rezistenta tacuta, riposteaza prin a nu semna deconturile si ordinele de deplasare ale lenesilor pana cand nu-si actualizeaza inregistrarile din CRM!
  13. Cere-le parerea despre modul in care puteti folosi CRM-ul mai bine! Implica-i, si nu-l vor mai considera ca pe o unealta a ta, ci a lor!
  14. Nu in ultimul rand, nu uita ca CRM-ul e o scula care nu are sens in absenta unei strategii CRM! Nu pune carul inaintea carutei: mai intai strategia si apoi implementarea de CRM!
Succes!

joi, 22 octombrie 2009

Din ce este facut un lider: Dan Petrescu


In SUA se intampla adesea ca antrenori celebri sa tina cursuri pentru manageri. Se intampla ca manageri de succes din sport sa devina manageri in companii private, nelegate de sport.

Reteta succesului enuntata de Albert Einstein este mereu aceeasi: 99% transpiratie si 1% inspiratie.

Guy Kawasaki a lucrat pentru Steve Jobs, despre care unii spun ca este un ”selfish, evil bastard”. Kawasaki zice ca asa este.

Kawasaki recunoaste aportul pe care Steve Jobs l-a avut la formarea lui si la succesul lui de astazi: l-a impins sa-si depaseasca limitele, sa fie capabil sa faca lucruri de care nu se credea capabil.

Nu tii cu forta un om ca Guy Kawasaki. Tanarul Kawasaki a ramas langa Steve Jobs pentru ca avea sentimentul ca ia parte la ceva important.

Iata ce spun jucatorii lui Dan Petrescu:
„Petrescu e nebun după fotbal, n-are mamă, n-are tată!”

Tibi Bălan a dezvăluit pentru EVZ câteva dintre secretele Unirii Urziceni, o superechipă formată din fotbalişti consideraţi „rebuturi”.

„Până să venim la Urziceni, nu ştiam ce înseamnă să dai totul pe teren. Petrescu e dur, dar cine a spus că la jucătorii români faci treabă doar cu biciul, a avut dreptate. Toţi am avut un moment în care ne-am zis că omul ăsta nu e sănătos la cap şi voiam să renunţăm, dar când am văzut că avem rezultate şi progresăm constant, ne-am dat seama că are dreptate! Fără muncă, nu poţi face nimic. Dan Petrescu ne-a învăţat să fim învingători!”, măr turiseşte mijlocaşul.

Bălan afirmă că n-a mai întâlnit în carieră un antrenor mai dedicat meseriei: „Petrescu e nebun după fotbal! N-are mamă, n-are tată, n-are familie! Ne omoară cu tot felul de detalii care nouă ni se par nesemnificative. Ne cere să bem doar apă plată! Dacă te vede cu o sticlă de suc în mână, te face praf! Când vrei să încalţi nişte ghete verzi, zice că nu acceptă fiţe de genul ăsta, că fotbaliştii poartă ghete negre!”. Jucătorul îm pru mutat de la Sportul mai spune că îi va fi mereu recunoscător „Bursucului”: „Fără Unirea Urziceni, probabil că aş fi fost un fotbalist terminat. Până să ajung aici, nu realizasem nimic în fotbal! La Ti mişoara nu mă băga nimeni în seamă”.

Minunata lectie de management! Minunata lectie de viata! O plecaciune, bursucule!

marți, 20 octombrie 2009

Tehnici de prospectare: Blitz days

Hai sa recunoastem: pentru majoritatea covarsitoare dintre noi, sa dai telefoane nesolicitate nu este definitia pentru o dimineata buna la serviciu. Incep sa ma indoiesc ca exista o persoana normala la cap careia sa-i placa sa faca cold calling. Respingerea este neplacuta pentru oricare dintre noi. Suntem programati social sa cautam acceptarea si nu respingerea, ca animale sociale ce suntem.

Cred ca nu exista manager de vanzari care sa fi incercat sa-si impulsioneze colegii sa dea mai multe telefoane nesolicitate si sa nu fi observat cat de puternica poate fi rezistenta acestora. Vanzatorii fac ce face oricine cand trebuie sa se apuce de o sarcina neplacuta: amana, se ocupa de alte activitati zis urgente, incearca sa sugereze angajarea unei persoane dedicate pentru cold calling sau incearca sa argumenteze ca nu este nevoie chiar acum de aceasta activitate.

In fata acestor scuze, managerii din alte parti ale lumii au inventat ”Blitz Days” sau ”Hot Calling Days”, evenimente care se soldeaza in general cu un mare numar de leaduri.

Iata cum functioneaza:
  1. In primul rand, se anunta ziua cu cel putin 2 saptamani in avans, sau se face o zi permanenta, cum ar fi fiecare prima si a treia joi din luna.
  2. Prezenta este obligatorie pentru toti membrii echipei. Asta inseamna ca pentru a lipsi trebuie sa fii mort, internat in spital sau arestat, altfel nu se accepta scuze. Nu se accepta nici scuza unei intalniri cu clientii, pentru ca altfel toti vanzatorii isi vor programa in aceasta zi intalniri foarte importante.
  3. Departamentul de marketing (daca exista) sau sales managerul si echipa lui pregatesc listele cu companii care trebuie sunate de catre fiecare vanzator si le impart acestora, astfel incat ei sa nu aiba altceva de facut decat sa ridice telefonul si sa sune. Se mai pregatesc si template pentru culegerea raspunsurilor si un mecanism de numarare si centralizare a leadurilor obtinute.
  4. Se stabileste o intrecere. Intrecerea va fi castigata de catre vanzatorul care obtine cele mai multe leads. Se poate extinde intrecerea prin includerea unui premiu pentru biroul cu cele mai bune rezultate (daca firma are filiale); pentru vanzatorul cu cel mai spectaculos lead; pentru vanzatorul care are cea mai buna performanta raportat la numarul de apeluri telefonice (%leads din x sunate) etc.
  5. Premiile trebuie sa fie simbolice (recunoastere profesionala + sociala si un fleac gen cana inscriptionata, tablou, tastatura noua). Nu vrem sa dam premii consistente, pentru ca activitatea de lead generation face parte din munca vanzatorului oricum si el este recompensat si prin pastrarea leadurilor.
  6. Dupa inceperea competitiei, se anunta situatia competitiva din 2 in 2 ore (sau real time daca aveti un sistem on-line), pentru incurajarea competitiei.
  7. La finalul zilei se numara leadurile obtinute, se anunta premiile si se poate merge chiar la o bere la sfarsitul programului.
Aceste actiuni au rolul sa asigure realizarea prospectarii, sa incurajeze vanzatorii sa participe prin presiunea sociala care se exercita, sa intareasca coeziunea echipei si sa stimuleze competitia de buna calitate in companie.

Ce-ar fi sa incercati si voi?

duminică, 18 octombrie 2009

Dell: dupa amurg, putem astepta un nou rasarit?

Dell este una dintre cele mai importante companii de tehnologie din lume. Creatorul ei, Michael Dell, a revolutionat industria de PC-uri construind o afacere care s-a concentrat simultan pe eficienta operationala si pe satisfacerea nevoilor clientilor.

Dell a zguduit industria refuzand sa vanda in special prin dealeri si adresandu-se direct consumatorilor prin celebra ”Dell Direct”: initial consumatorii puteau sa-si configureze computerul preferat la telefon, iar apoi pe Web.

Cand s-a extins international, Dell a trebuit insa sa lucreze prin canale de distributie indirecte, prin dealeri si importatori angrosisti. In ciuda abandonarii Dell Direct in aceste piete, compania a continuat sa creasca pana cand a devenit no. 1 in PC-uri, detronand HP pentru o scurta perioada de timp. Motivul a fost infrastructura si logistica superioara pe care Dell o demonstra si care ii permitea sa produca mai repede si mai ieftin decat rivalii sai.

Asa cum se vede in imagine, in 2005 Dell valora mai mult decat HP si Apple la un loc. Situatia s-a deteriorat de atunci: HP si-a recapatat locul in piata, iar Apple a demonstrat o capacitate de inovare fara rival in aceste momente, in intreaga lume. Capitalizarea bursiera a Dell a scazut de la 100 de miliarde de dolari, la doar 30 de miliarde de dolari (vorba vine, pentru ca 30 mld de dolari este PIB-ul unor tari mici, sau aproape PIB-ul nostru din 1997).

Michael Dell s-a intors la Dell, dupa ce renuntase la postul de CEO, promitand sa reinvie spiritul competitiv al Dell care a ravasit piata in prima decada a anilor 2000. Chiar daca logistica sa a fost in parte egalata de competitori precum HP, iar amenintarile competitive ale competitorilor asiatici ca Acer sau Asus au devenit mai periculoase atat in zona preturilor cat si in cea a design-ului industrial, Michael Dell coace o strategie cu totul noua.

O dovada este ca a cumparat Perot Systems, care este o companie de servicii, iar serverele si storage-ul ocupa o pozitie tot mai importanta in portofoliul Dell.

In plus, Dell a inceput sa recruteze directori noi, direct, fara implicare niciunei agentii de headhunting. El l-a recrutat pe Garriques, directorul Motorola care a condus sucesul Razr pentru a conduce divizia de cosumer goods si si-a recrutat un director financiar de la General Electric: Brian Gladden. Garriques l-a recrutat pe Ed Boyd de la Nike, pe care l-a numit Chief Consumer Designer. Boyd ar trebui sa creeze produse care sa rivalilzeze cu produsele Apple.

Ramane sa stam si sa asteptam raspunsul la intrebarea: va reusi Michael Dell sa redea stralucirea companiei fondate de el, asa cum a reusit Steve Jobs sa revitalizeze Apple acum 10 ani?

vineri, 16 octombrie 2009

Metodologii de vanzare: SPIN Sellling

Mi-am propus sa discutam despre metodologiile de vanzare consultativa la moda. Azi va prezint SPIN Selling, una dintre cele mai populare metodologii, care imi place si mie foarte mult.

SPIN Selling a fost dezvoltat de englezul Neil Rackham, fondatorul companiei Huthwaite International. Rackham a fost intrigat de numarul mare de esecuri in vanzarile de valoare mare, complexe si a decis sa le studieze. Dupa ce a studiat mai mult de 35 mii de intalniri de vanzare, el a sintetizat aceasta metodologie de vanzare consultativa, care respecta principiile enuntate de Linda Richardson, creatoarea vanzarilor consultative cu numai cativa ani inaintea lui Rackham.

In esenta, Rackham spune ca oamenii iau decizii intr-o maniera diferita atunci cand fac o achizitie importanta din punct de vedere financiar, care implica riscuri considerabile, fie ca iau decizia in plan privat, sau pentru compania la care lucreaza. Tehnicile de vanzare bazate pe presiune folosite in vanzarile de valoare mica nu numai ca nu folosesc in cazul vanzarilor cu valoare mare, dar chiar dauneaza!

Ideea de baza a metodologiei este ca vanzatorul trebuie sa puna intrebari pentru a intelege situatia clientului, problemele si nevoiele sale, inainte de a recomanda o solutie.

Oamenii stiu ca au multe probleme, dar nu au resursele necesare pentru a se ocupa de toate aceste probleme, simultan, asa ca ei le prioritizeaza si ierarhizeaza. Scopul vanzatorului este sa ii arate clientului care sunt problemele sale si ce se poate intampla daca nu le rezolva, pentru a face problemele descoperite de vanzator si pe care acesta le poate rezolva, sa avanseze in lista de prioritati a prospectului, astfel incat acesta sa ia neintarziat decizia de achizitie.

Vanzatorul cauta sa descopere in conversatia cu prospectul nevoi implicite (probleme, dificultati, limitari si frustrari ale clientului), pentru a le dezvolta prin intrebari in nevoi explicite (viziuni cu privire la rezolvarea problemei) astfel incat clientul sa fie parte din rezolvarea problemei.

Esenta sistemului este infatisata in desen si se citeste asa:
  • Vânzătorul folosește întrebările de Situație pentru a stabili un context, care duce la ...
  • Întrebări despre Probleme, astfel încât clientul dezvăluie nevoile implicite,
  • Care sunt dezvoltate prin întrebările de Implicații, care îl fac pe client să simtă problema mai clar și mai acut, cee ce duce la
  • Întrebări de satisfacere a Nevoilor, astfel încât cumpărătorul înfățișează nevoile explicite, care îi permit vânzătorului să înfățișeze beneficiile, care sunt puternic legate de succesul vânzărilor.
Sistemul este foarte eficient, dar necesita multa practica pentru a fi pus in aplicare. Este un sistem pentru vanzatorii cu experienta. Unul dintre reprosurile facute sistemului este ca ofera un ghid foarte bun, cu etape clar definite, dar fara pasii exacti pe care trebuie sa ii faca vanzatorul pentru a trece de la o etapa la alta. Neil Rackham a corectat aceasta deficienta remarcata de cititorii primei sale carti, SPIN Selling, publicand o a doua carte, The SPIN Selling Fieldbook.
Aceasta a doua carte explica in amanunt ce trebuie sa faca vanzatorul in fiecare etapa, de o maniera foarte practica.

In opinia mea este una dintre cele mai bune metodologii. Are virtutea ca nu a fost scoasa din putul gandirii, ci a fost distilata in urma unor cercetari care au durat 20 de ani. Dupa ce ii intelegi filozofia este relativ usor de aplicat. Este o metodologie flexibila, care iti permite sa abordezi situatii diverse de vanzari.

miercuri, 14 octombrie 2009

Vânzarea într-o cultură latină. Două culturi diferite.

Cu 11 ani în urmă, am fost numit în funcţia de secretar economic II la Ambasada României din în Costa Rica. Eram nou în lumea diplomației comerciale, dar aveam experiență ca mic om de afaceri și ceva experiență guvernamentală. Eram foarte tânăr, de asemenea - 28 de ani.

Despre vânzări şi marketing am învățat de la autori americani, din cărţi. Pentru a face lucrurile si mai dificile, vorbeam numai limba engleză, dar am învăţat spaniolă în 5 luni. Am avut noroc şi primul meu succes comercial a venit în primele 3 luni.

Importanţa vieţii sociale

La început, nu am înţeles nimic din lumea afacerilor din Costa Rica, dar eu sunt foarte sociabil şi prietenii mei noi m-au introdus treptat în reţeaua de afaceri din Costa Rica. După primul an am înţeles complet importanţa pe care o au grupurile de prieteni în Costa Rica. Odată ce un prieten m-a prezentat grupului său, prietenii lui au fost gata să mă ajute şi să facă afaceri cu mine. Totul este bine cât timp respecți valorile grupului: de obicei, prietenie, sinceritate, onoare şi onestitate în afaceri cu ceilalţi membri ai grupului. Petrecerile erau formidabile, de asemenea. Pentru vânzătorul abil, nicio persoană din Costa Rica nu este imposibil de întâlnit, atât timp cât utilizează puterea socială a grupurilor de prieteni.


România este o țară latină ca și Costa Rica, dar se situează cultural la jumătatea distanței între cultura costaricană şi culturile anglo-saxone. Relaţiile sunt persoană la persoană. Dacă cineva este interesat de relația cu tine, nu este necesară să te invite la întâlnirile lui cu grupul lui de prieteni.

Eu si partenerul meu la Consult Blue vindem aproape exclusiv prin intermediul reţelei de prieteni si parteneri în România. Când vrem să întâlnim pe cineva, căutăm un prieten sau un asociat al lui care ne cunosc și care ne pot recomanda.

În Statele Unite contează mai mult valoarea propunerii comerciale decât relația dinte vânzător și cumpărător. Relaţia este importantă, dar numai înainte ca vânzătorul să-și prezinte oferta.

Importanţa de socializării


Unul dintre autorii care imi place mult este Jeffrey J. Fox. În cartea "Secretele Rainmakers Mare", el expune o idee pe care am încercat să o aplic în România, doar pentru a descoperi că nu merge în geografia mea. Fox spune: Icebreakers sunt pentru Oceanul Arctic! Când intri într-o întâlnire de afaceri, nu ar trebui să socializezi: profesionistul începe discuția de afaceri, a pune întrebări, scrie raspunsurile, mulţumește pentru întâlnire şi pleacă. Întrebările despre sport, familie şi hobby-ul se pun atunci când întâlnirea s-a terminat, când prospectul vă conduce spre usă şi nu la începutul reuniunii. Motivele sunt:

· nimeni nu vă invită să vorbiți de sport;

· antreprenorii si managerii au prea puţin timp şi nu le place să-şi petreacă timpul palăvrăgind cu vânzătorii;

· dacă nu vorbiți repede, se pot intampla lucruri neprevăzute şi reuniunea se poate întrerupe înainte de a avea timp pentru a analiza afacerea prospectului şi a-ți prezenta oferta.

Am încercat să renunț la socializare în întâlnirile mele de afaceri, dar rezultatul a fost un dezastru: fără socializarea de 5-10 minute, clienţii nu doreau să vorbească despre problemele lor de afaceri şi despre nevoile lor. Fără probleme și nevoi nu pot vinde! Clienţii români au nevoie să socializeze pentru a câştiga încrederea necesară unei discuții deschise.

În Costa Rica, importanţa de a socializa este chiar mai importantă. Un prieten costarican mi-a descris prima vizită de afaceri a americanului tipic, în Costa Rica:

" Americanul planifică cel mai mare număr de întâlniri posibile pentru 2 zile pe care urmează să le petreacă în Costa Rica, pentru a-și maximiza eficienţa investiţiei de timp şi bani: o oră pentru fiecare întâlnire, cu 30 de minute pentru a ajunge de la un client la altul. Americanul se prezintă la prima întâlnire cu 5 minute înainte de ora programată. Dar, surpriză: tico (costaricanul, denumire tipică), nu a ajuns la biroul său. În Costa Rica, nimeni nu se supără dacă întârzierea este mai mică de 20 de minute. Când vine tico, 20 de minute mai târziu, îl întreabă pe american, relaxat:

Sunteți prima dată în Costa Rica? Am o fermă în munţi. Vreți să veniți la o petrecere între prieteni, la sfârşitul săptămânii? "Numai 2 zile și plecați? Ar trebui să vedeţi plajele din Costa Rica! Esti casatorit? Câți copii aveți?

Pe american îl trec toate transpiraţiile în timp ce se uită la ceas cu disperare. La următoarea întâlnire, scenariul de mai sus se repetă.

Acestea sunt experienţele mele. Voi ce experiențe aveți între cele două culturi, cea latina și cea anglo-saxonă?

Vender en una cultura latina. Dos culturas latinas diferentes.

Yo soy rumano. 11 años atrás estuve nombrado como Segundo Secretario Económico de la Embajada de Rumania en Costa Rica. Estaba nuevo en el mundo diplomático y tenía una experiencia comercial como pequeño empresario. Yo estaba muy joven, también – 28 años.

Claro que las teorías de ventas y marketing las he aprendido desde los libros de autores norteamericanos. Para hacer las cosas aún más difícil, solo hablaba ingles, pero aprendí español dentro de 5 meses. Tuve suerte y mi primer éxito pasó dentro de los primeros 3 meses.

La importancia de la vida social

Al principio, no entendí nada del mundo de negocio costarricense, pero soy muy sociable y mis nuevos amigos me han introducido poco a poco a la red de empresarios de Costa Rica. Después de mi primer año entendí la importancia que tienen los grupos de amigos a Costa Rica. Una vez que un amigo me introducía a su grupo, sus amigos estaban listos para ayudarme y para hacer negocio. Todo bien hasta que uno cumplía con las valores del grupo: usualmente amistad, sinceridad, honor y honestidad en los negocios con los otros miembros del grupo. Las fiestas estaban estupendas, también. Para el vendedor sabio, no estaba ninguna persona fuera de su alcance si utilizaba el poder de los grupos de amigos empresarios.

Rumania esta una cultura entre la cultura costarricense y la anglo-sajona. Las relaciones son persona a persona. Si a uno le gusta la relación contigo, no es necesario que te invite a las reuniones que él tiene con su grupo de amigos. Yo y mi socio de Consult Blue estamos vendiendo casi sólo utilizando la red de amigos y socios de Rumania: una vez que queremos encontrar una persona, buscamos uno de sus amigos o asociados que conocemos y le pedimos que nos recomienda a la persona que queremos encontrar.

A los Estados Unidos, importa más el valor de su proposición. La relación es importante, pero sólo antes de presentar su proposición.

La importancia de la socialización

Uno de los autores que a mí me gusta más, es Jeffrey J. Fox. El ha presentado en el libro “The Secrets of the Great Rainmakers”, una idea que he adoptado a Rumania, sólo para descubrir que no vale nada a mi geografía. Fox dice que: ¡Los rompehielos son para el Océano Árctico! Cuando entras en una reunión de negocio, no debes socializar: el profesionista comienza con el negocio, pone las preguntas, escribe las respuestas, agradece para la reunión y se va. El pregunta sobre deportes, familia y hobby cuando se va, caminando hacia la puerta, no al principio del encuentro. Las razones son:

· que nadie te invita para hablar deportes;

· que los empresarios y gerentes tienen poco tiempo y no le gusta gastarlo charlando con los vendedores;

· que si no hablas rápido, algo puede pasar y cortar la reunión antes de tener el tiempo necesario para analizar los negocio del gerente y para presentar su oferta.

¡He tratado de cortar la socialización de mis entrevistas con potenciales clientes, pero el resultado ha sido un desastre: sin 5-10 minutos de socialización, los clientes no querían hablar sobre sus problemas de negocio y sin problemas yo no puedo vender! Los clientes rumanos necesitan “romper el hielo” para ganar confianza.

A Costa Rica, la importancia del “rompe hielo” es aún más importante. Un amigo tico me contó lo que es la típica llegada del hombre de negocio gringo a Costa Rica, para la primera vez:

“El gringo planifica el mayor numero de citas para sus 2 días a Costa Rica, para aumentar la eficiencia de su inversión de tiempo y dinero: una hora para cada cita, con 30 minutos para pasar de un cliente al siguiente. Ya viene el gringo, a su primera cita, con 5 minutos antes de la hora fijada. Pero, sorpresa: el empresario tico no ha llegado a su oficina. A Costa Rica, nadie no se enoja si uno llega hasta 20 minutos más tarde, pero no más. Cuando llega el tico, 20 minutos más tarde, el le pregunta al gringo:

¿Esta es su primera vez a Costa Rica? Tengo una finca a la montaña. ¿Qué le parece participar en una fiesta de amigos al fin de la semana? ¿Solo se queda 2 días? ¡Usted debe ver las playas de Costa Rica! ¿Está casado? ¿Cuántos hijos tiene Usted?

El gringo esta sudando y mirando a su reloj con desesperación. La siguiente cita el escenario se está repitiendo.

Estas son mis experiencias. ¿Cuáles son las de Ustedes?

luni, 12 octombrie 2009

Persuasiune aplicata. Care pret il spui primul: cel mare, sau cel mic?

Majoritatea vanzatorilor pe care i-am intalnit obisnuiau sa spuna mai intai pretul cel mai mic, atunci cand clientul cerea un pret, in speranta ca vor reusi sa-l creasca.

Este o prostie, asa cum afirma partenerul meu Felix. El insista ca odata ce clientul a auzit un pret, el va considera acest pret ca fiind pretul maximal, pretul ”pentru cine intreaba, nu pentru cine cumpara”.

Incercati sa va imaginati ce tensiune avem acum in aceasta relatie: un vanzator care a dat un pret de referinta pe care incearca sa-l mareasca si un client care crede ca acela este un pret maximal, de la care incepe negocierea in jos!

Prof. Robert B Cialdini, autoritatea mondiala in persuasiune, atrage atentia ca noi oamenii ne supunem unei reguli, care se numeste regula reciprocitatii. Noi suntem conditionati social sa raspundem la un cadou cu un cadou si la o concesie cu o concesie. Cel care nu procedeaza asa, se opune celor 7 ani de acasa, scolii si bisericii care l-au invatat sa raspunda la bine, cu bine. Nu multi reusesc in mod repetat sa faca asta, iar multi dintre cei care nu au nicio problema cu aceasta regula sunt cautati de politie.

Studiile arata ca, atunci cand vanzatorul citeaza pretul mare si apoi face oferte mai mici reducand din livrabil, clientul vede aceasta cedare ca o concesie si este inclinat sa raspunda cu o concesie, la randul lui. La capatul mai multor concesii din partea vanzatorului, clientului i se creeaza o puternica presiune de a cumpara.

De exemplu, un vanzator i-ar putea arata clientului modelul cu echipare de varf al unei masini, precizand si pretul. La obiectiile clientului legate de pret, vanzatorul va raspunde nu cu reduceri de pret, ci oferind variante cu echipare inferioara, si pret mai mic. Pe masura ce el ajusteaza oferta pentru client, reducand simultan din valoarea livrata si din pret, clientul va simti ca i se fac concesii repetate. Vanzatorul va urmari aceasta presiune acumulandu-se si ii va solicita clientului sa cumpere, ceea ce el va fi inclinat sa faca, pentru a raspunde nenumaratelor concesii care i-au fost facute de catre vanzator.

Vi s-a intamplat vreodata sa fiti ”prelucrati” cu aceasta tehnica?

vineri, 9 octombrie 2009

Persuasiunea disecata de Dr. Robert B. Cialdini


Prof. Dr. Robert Cialdini este autoritatea mondiala no. 1 in persuasiune. Cialdini a pornit de la frustrarea pe care i-o producea orice vanzator de flecustete care vroia sa-l determine sa cumpere si reusea. Recunoscand ca este "fraier", el a vrut sa demonteze si sa inteleaga mecanismul persuasiunii.

Dupa o munca de 20 de ani, el a identificat cateva principii ale persuasiunii, pe care le-a expus intr-o carte de acum tradusa si in limba romana: "Totul despre psihologia persuasinii", aparuta la Editura Business Tech International Press. Regulile influentarii sunt:
  1. Regula reciprocitatii. Oamenii tind sa se simta obligati ca pentru un serviciu sau o concesie, sa ofere ceva echivalent. Sa stii sa-ti imbraci cererea in haina unei cereri de returnare a unui favor, este o arta care te poate ajuta sa obtii ceea ce vrei de la oameni.
  2. Angajament si consecventa. Un angajament luat in public, cu glas tare, ne motiveaza sa fim consecventi si sa actionam precum am spus. Sa obtii un angajament de la cineva, este jumatate din drumul care trebuie parcurs pana la materializarea lui in practica.
  3. Dovada sociala: daca multi oameni cred in anumite lucruri, atunci ele trebuie sa fie adevarate! Numai ca nu sunt intotdeauna, dar asta conteaza mai putin decat ceea ce cred oamenii cu tarie.
  4. Simpatia. Avem incredere in cei pe care ii cunoastem si ii simpatizam si ii simpatizam mai ales pe aceia cu care semanam, sau de care ne simtim legati de ceva comun (loc de nastere, scoli urmate, hobbyuri, stil de viata etc.).
  5. Autoritatea. Avem incredere in tot ceea ce vine din surse "oficiale" si suntem obisnuiti sa ne supunem autoritatilor. Suntem impresionati de titluri, medalii, distinctii si tot ce vine de la autoritati.
  6. Raritatea. Ne dorim ceea este rar. Ideea ca nu vom avea ceva ce se gaseste in cantitate limitata, ne poate lua mintile.
In fine, acestea sunt dimensiunile persuasiunii. Orice tehnica, tactica, metoda de convingere, de vanzare, de persuasiune pe care o stiti sau o veti afla, se poate incadra intr-una dintre aceste categorii. Asta inseamna ca, daca presuasiunea se poate intelege in aceasta maniera perfect stiintifica, atunci se poate si invata. La Consult Blue credem in asta si am conceput un curs de persuasiune, pe care il oferim celor care vor sa fie convingatori.

marți, 6 octombrie 2009

Tehnici de prospectare: lantul furnizor-client

Piata este mai mare decat clientii nostri - este o tesatura de furnizori si clienti care se intinde catre clientul final. De exemplu, un lant poate arata dupa cum urmeaza: fabricant de pesticide; fermier; angrosist de grane; brutar; supermarket; familie-consumator final.

Sa zicem ca din ce in ce mai multi consumatori finali isi exprima interesul pentru produse "verzi", ecologice. Dornice sa ofere garantii clientilor, supermarketurile dezvolta o eticheta ecologica menita sa identifice produsele fara continut de substante daunatoare. Ca sa poata pune eticheta verde, supermarketul va cere producatorilor sa indice sursa componentelor produselor, sa indice felul acestora, substantele cu care au fost tratate si modul in care au fost crescute. Cererea curge de la supermarket la brutar, angrosistul de cereale, pana la fermier. Furnizorul de fertilizanti va simti si el noul trend al cererii prin solicitarile de la fermier.

Probabil ca el va trebui sa raspunda ajutandu-l pe fermier sa faca fata cererii de produse ecologice, documentate. Poate ca o alta strategie pe care producatorul de pesticide o va adopta, va fi sa creeze produse cu continut mai mic de substante daunatoare, sau cu substitute in locul acestora. Poate ca o alta strategie va fi sa se adreseze direct consumatorilor si sa-i educe cu privire la ce poate si ce nu poate fi considerat daunator si asupra faptului ca pesticidele asigura alimente sanatoase, fara daunatori.
Poate ca toti cei interesati pot sa stea la aceeasi masa si sa agreeze niste standarde care sa defineasca nivelurile periculoase de substante in alimente.

Oricum ar fi, furnizoarii trebuie sa inteleaga faptul ca cea mai mare valoare si cel mai puternic impuls pentru schimbare vor fi gasite pe verigile mai apropiate de consumatorul final.

Cand incepi sa intelegi de unde vin solicitarile clientului tau pe lantul catre clientul final, atunci o multitudine de noi oportunitati se deschid. Intelegerea intregului lant care conduce la clientul final te poate pune in pozitia sa iti reformulezi oferta minand pur si simplu concurenta.
Spre exemplu, cand mi-am cumparat ultima data o masina, am ales BCR Leasing pentru finantare. Vanzatorul masinii m-a intrebat politicos daca am o firma de leasing sau doresc sa vad o simulare financiara in conditiile firmei cu care au ei parteneriat. Evident ca, fiind in showroom, am fost de acord sa primesc oferta BCR Leasing. Cineva a fost inteligent la BCR Leasing si a inteles ca desi clientul final sunt eu, locul potrivit sa-si intinda plasa este dealerul auto unde ma voi duce sa vad masinile. Abordarea aceasta este complet diferite de abordarea directa a consumatorului final si este foarte eficienta.

Mai mult, intelegerea lantului pana la clientul final, este de mare ajutor pentru a intelege care sunt masurile comerciale pe care le putem lua in mod eficient. De exemplu, daca un fabricant de frane auto constata o scadere a cererii, el ar putea fi tentat sa scada pretul franelor auto in speranta ca fabricantii auto vor cumpara mai multe frane la un pret mai mic. Daca el intelege insa lantul si observa ca recesiunea economica a determinat scaderea cererii de masini, s-ar putea sa inteleaga ca scaderea pretului are putine sanse sa stimuleze cererea si ii va provoca mai degraba pierderi nejustificate.

Cautand oportunitati in lantul pietei

Acum ca am vorbit despre importanta cunoasterii intregului lant furnizor-client intermediar-client, cu toate ramificatiile lui pe verticala si orizontala, n-ar strica sa vedem ce am putea face pentru a gasi noi oportunitati de afaceri. Oportunitatile se pot cauta dupa metoda propusa de Peter Cheverton in "Key Account Management" aparuta la editura Kogan Page:


  1. Strangeti la un loc o echipa de specialisti in mai multe domenii (productie, distributie, marketing, vanzari, industrii verticale prezente in lant), dar toate concentrate pe o anumita piata.
  2. Desenati lantul furnizor-client-client final incercand sa va pastrati mintea deschisa si discutand tot timpul intre voi astfel incat sa includeti toate influentele importante din aceasta piata.
  3. Incercati sa intelegeti influentele ca o retea care leaga companiile si nivelele lantului.
  4. Duceti lantul pana la ultimul client.
  5. Notati cu un semn (sa zicem o bulina) toate punctele din retea in care aveti contacte si cunostinte, iar cu un alt semna (sa zicem o cruce) punctele in care nu aveti contacte si cunostinte.
  6. Desenati cu linie groasa si plina pe harta fluxurile de materiale si comenzi. Numim aceste linii, linii logistice.
  7. Acum legati casutele cu linii punctate, care reprezinta influentele (cine influenteaza pe cine). Asta e mai subtil, dar este foarte important. In exemplul de ieri cu achizitia masinii, putem face o casuta care reprezinta guvernul si ducem o linie punctata catre firma de leasing si alta catre clientul final, pentru ca guvernul influenteaza prin reglementari oferta acestora.
  8. Acum vine partea dificila: avand identificate liniile de influenta, ca si contactele si cunostintele noastre in retea, trebuie sa vedem daca ne aflam in fata unor potentiale probleme, sau a unor potentiale oportunitati.
  9. Acum vine partea si mai dificila: cum puteti sa va imbunatatiti contactele si cunoasterea si ce recompense puteti astepta ca urmare a acestor imbunatatiri?

Intelegerea exacta a lantului furnizor-client pana la clientul final, cu toate liniile logistice, liniile de influenta si cu pozitionarea noastra este similara necesitatii unui general de a cunoaste situatia trupelor pe teren, natura terenului, situatia inamicului etc.


Este vederea de la altitudine mare de care ai nevoie pentru a planifica in stil mare si a reusi in stil mare. Cat de des suntem constienti de "big picture"?

Blog Claim aipfe96j4y

aipfe96j4y

duminică, 4 octombrie 2009

Un studiu interesant despre cold calling

Numarul din iulie-august al revistei americane ”Selling Power Magazine” gazduieste articolul ”The Science of Cold Calling”, de Geoffrey James. James citeaza un studiu realizat de Dr. James Oldroyd de la Kellogg School of Management, care a examinat peste 1 milion de loguri electronice ale convorbirilor dintre agentii de vanzari a peste 50 de companii.

Desi rezultatele acestui studiu se aplica 100% in SUA si, probabil, exista diferente culturale in ce ne priveste, mi-a atras atentia faptul ca studiul a rasturnat conceptii gresite legate de cold calling. De exemplu, expertii recomanda vanzatorilor sa-si aloce timp zilnic pentru cold calling. Studiul arata ca aceasta strategie nu este inteleapta, pentru a joia este de la distanta cea mai buna zi pentru cold calling, cu peste 20% mai multe raspunsuri favorabile fata de vineri, care este cea mai proasta zi. Daca eficienta este determinata de ziua in care are loc campania de cold calling, atunci are sens sa alocam mai mult timp in zilele bune, si deloc in cele proaste.

O alta conceptie gresita spunea ca cel mai bine este sa dai telefoane nesolicitate dimineata si in jur de ora 13:00, cand majoritatea isi fac siesta dupa masa de pranz. Studiul a relevat ca cele mai bune ore pentru cold calling sunt 8-9 dimineata si 16:00-17:00 dupa amiaza.

In fine, ati prins ideea: nu este bine sa te lasi prada stereotipiilor, ci trebuie sa experimentezi si sa alegi metodele cele mai potrivite.

Pe scurt, studiul a aratat ca:
  1. Joia este cea mai buna zi pentru a contacta un lead. Vinerea este cea mai proasta.
  2. Cele mai bune ore pentru a contacta un lead sunt 8:00-9:00 dimineata si 16:00-17:00 dupa amiaza.
  3. Cele mai nepotrivite ore pentru a califica un lead sunt: 13:00-14:00, imediat dupa masa de pranz.
  4. Este de 21 de ori mai probabil sa calificati un lead B2B la 5 minute dupa ce prospectul si-a aratat interesul fata de produs (de exemplu la 5 minute dupa ce un client a deschis calculatorul de rate de pe site-ul unei banci).
  5. Cele mai bune sanse pentru a califica un lead B2B sunt valorificate in urmatoarele 20 minute dupa ce prospectul si-a manifestat interesul.
  6. Dupa trecerea a 20 de minute de ce clientul si-a manifestat interesul, campania trebuie sa adopte o linie mai agresiva.
  7. Cel mai bun mod pentru a contacta un lead pentru calificare: telefonul este in continuare cel mai bun.
  8. Media mixta tinde sa copleseasca si este mai putin eficienta decat se crede in general.
  9. Dupa 4 luni de la exprimarea interesului, renuntati la telefon si treceti leadul in programul de ”crestere” (marketing direct, newsletter etc.).
  10. Nivelul de crestere al fortei de vanzare care abordeaza clientii pe teren s-a oprit la +0.5% pe an.
  11. Companiile adauga tot mai multi vanzatori care nu se deplaseaza, ci raspund cererilor clientilor de la birou, cu o rata de crestere de +7,5% anual.
  12. Pana in 2020, aproape 800.000 de companii americane sunt asteptate sa-si aduge un departament de vanzari intern (menit sa raspunda cererilor clientilor fara sa se deplaseze).
  13. 41% dintre activitatile de vanzari sunt realizate la telefon.
Ei, asta e! Sper sa va dea de gandit! Cred ca viteza de raspuns la interesul clientului si eficienta unui departament de vanzari intern care sa raspunda rapid clientilor sunt idei foarte importante.
De asemenea, acest studiu da credit sistemelor CRM capabile sa preia si sa aloce instantaneu leadurile de pe website-ul companiei.

vineri, 2 octombrie 2009

Criza guvernamentala, paiul care poate rupe spinarea magarului

Multe companii romanesti au suferit scaderi foarte semnificative ale afacerilor. Multe reprezentante de multinationale sunt puse la zid de birourile coordonatoare care le cer imperativ sa obtina vanzari mai mari, sau sa inghita o restructurare de proportii.

Multe dintre aceste companii faceau afaceri bune cu statul, numai ca in primul semestru a fost saracie mare de proiecte. Doar cateva proiecte amanate si contestate anul trecut au aparut la orizont starnind o lupta demna de o haita de caini flamanzi.

La inceputul acestui semestru au inceput sa apara cateva proiecte de mari dimensiuni (cel putin in IT). Companiile s-au pozitionat la ministri si in fata partidelor guvernamentale (PSD si PDL) sperand sa umfle potul la final de an si sa-si mai oblojeasca ranile.

Criza guvernamentala strica socotelile tuturor: si ale companiilor, dar si ale politicienilor care, nu fac nimic degeaba, nu asa? Se pune problema daca proiectele continua, daca nu se vor pierde finantarile, daca cei ce stateau in pole position sau la conducerea cursei isi mai pastreaza pozitia.

Lumea de afaceri este bulversata. IT-ul se uita consternat la guvern asteptand sa-l bata cineva pe umar si sa-i spuna ca a fost o gluma. Nu e o gluma, e adevarat! Intrebarea este, e rau? sau ma agit degeaba?

joi, 1 octombrie 2009

Training sau Workshop? Care e diferenta?

O parte dintre programele Consult Blue sunt catalogate ca ”training”, iar o alta ca ”workshopuri”. Care e diferenta?

Trainingurile si workshopurile urmaresc obtinerea de rezultate diferite, iar de aici rezulta metode diferite pentru a promova schimbarea si imbunatatirea organizationala in organizatia client. Cand spun ”rezultate diferite”, ma refer la obiective si scopuri care se doresc atinse.

Trainingul urmareste imbunatatirea performantei individuale. Performanta individuala este o functie de:
  • Vointa, adica disponibilitatea de a invata, de a te schimba, de a face un efort suplimentar. Dorinta este legata de motivatie si atitudine.
  • Abilitate, care se refera la cunostinte, indemanari si incredere.
  • Oportunitate, care se refera la sustinerea organizatiei (pentru puterea de decizie, pentru oferirea de suficient timp pentru a performa, de echipamentele din dotare etc.) si la bariere (informatii inadecvate, proceduri inflexibile, resurse insuficiente etc.).
Workshopurile se centreaza pe oportunitate si vointa. Abilitatea (cunostintele necesare) sunt o ipoteza necesara si se presupune indeplinita din start.

Trainingul se centreaza pe abilitate si vointa si are un efect foarte mic asupra oportunitatii. De aceeam programele de training nu isi propun sa restructureze postul de lucru, sa schimbe suustinerea organizatiei sau sa inlature barierele organizationale.

Schimbarea urmarita de workshopuri este sa inlature barierele, sa intareasca suportul si sa motiveze vointa. Workshopurile sunt excelente pentru a rezolva o problema; pentru a imbunatati colaborarea in echipa sau climatul de colaborare, comunicarea in echipa; sunt bune pentru a proiecta sisteme, planuri, procese; pentru a introduce un nou produs sau serviciu, etc.

Schimbarea provocata de training vine prin invatarea de lucruri noi; dezvoltarea abilitatilor; cresterea increderii in sine; schimbarea modului in care oamenii privesc o situatie etc.

Workshopurile se ocupa de grupuri si de schimbarea organizationala. Trainingul se cetreaza pe schimbarea persoanei si pe comportamentul individiual.

Nu alegem trainingul contra workshopului sau invers pe baza de superioaritate a unuia fata de celalalt, ci alegem instrumentul potrivit in situatia data.