marți, 27 septembrie 2011

Ce mai fac bancile

Saptamana trecuta ma uitam la o emisiune la Realitatea TV, in cautare de stiri. Un bancher explica audientei destul de stupide din platou, ca bancile "muta" activele recuperate de la rau platnici in "alte entitati". Pe scurt, tipul explica urmatorul lucru: banca vinde activul la pretul evaluat in momemtul acordarii creditului (citeste supraevaluat fata de pretul actual), pentru a nu "strica" indicatorii bancii.

Banca nu apare ca avand active neperformante, pierderea se muta pe entitatea care nu este supusa reglementarilor bancare. Probabil ca banca detine entitatea respectiva. In acest caz, compania respectiva ar trebui sa incheie anul in pierdere, ceea ce s-ar vedea din nou in rezultatele bancii.

M-am gandit ce ar putea face pentru a ascunde acest fapt si raspunsul este inca mai infiorator: i-ar putea acorda credite...

Imi cer scuze ca nu va ofer certitudini. Domeniul bancar nu e punctul meu forte, dar afirmatia bancherului arata ca bancile continua cu malversatiunile financiare care au marcat debutul acestei crize.

Am insa un sfat pentru voi: nu investiti in banci! S-ar putea sa fie putrede si asta sa nu fie vizibil in scripte!


- Posted using BlogPress from my iPad

vineri, 23 septembrie 2011

Vanzatorul care isi "citea" clientii ca pe o carte deschisa

Intamplarea pe care v-o voi povesti a avut loc in 2010, in orasul Hammamet din Tunisia.

Participam la o conferinta de IT sub "inaltul patronaj" al mult iubitului presedinte al Tunisiei, E.S. Ben Ali si mai nu stiu cum, care a fost anul acesta alungat de poporul sau iubitor.

Dupa o amiaza in care m-am plictisit pana la exasperare ascultand discursuri tampite, m-am hotarat sa revin la hotel. Distanta intre sala de conferinte si Hotel era acoperita pe jumatate de un bazar bine organizat, in care vanzatorii incercau sa obtina maximum de beneficii din aceasta conferinta care urma sa inchida sezonul de vanzari pentru ei.

Tarabele si magazinele erau ticsite cu obiecte traditionale, dar si cu falsuri grosolane dupa diverse marci de renume europene sau americane, mai ales.

Am rezistat cu succes tuturor tentativelor de a fi angajat intr-un dialog de vanzare si ma pregateam sa depasesc ultimul magazin cand vanzatorul a pasit pe alee taindu-mi calea si m-a invitat in magazine:

-Romania, Romania, come here! Please take a look to my store!

-De unde stii ca sunt roman, l-am intrebat? Mi se parea o performanta extraordinara sa-mi ghiceasca nationalitatea, mai ales ca nu eram imbracat in costum national, nu purtam opinci, nu vorbeam, iar romanii arata similar cu vecinii bulgari, cu turcii, cu multi dintre sarbi etc.

Omul mi-a explicat ca are 20 de ani de experienta in bazar si a incercat sa-mi vanda niste curele de piele. L-am intrebat ce elemente de fizionomie sau de orice alt fel a avut in vedere, dar el a incercat sa-mi vanda un ceas Rolex fals, evident. Dupa o scurta discutie despre Hagi si nationala noastra de fotbal am plecat cu totul nelamurit si intrigat.

Ajuns la hotel am urcat in lift si m-am intors spre oglinda care acoperea unul dintre peretii liftului ca sa-mi asez cravata. Doar ce m-am uitat in oglinda si m-a pufnit rasul, spre nedumerirea unui cuplu septuagenar cu care imparteam liftul: de gatul meu atarna badge-ul conferintei, pe care scria cu litere mari: ROMANIA!

Am fost victima obiceiului meu de a studia oamenii in speranta deslusirii personalitatii lor. Am crezut ca am dat de un maestru in bazar, cand de fapt era doar un tip istet.

luni, 19 septembrie 2011

Managementul privat a mai fost incercat in Romania

Aceasta este istoria uneia dintre cele mai ciudate intalniri pe care am avut-o vreodata.

Era in 1997, intr-o seara, cand am primit vizita a trei manageri europeni, care lucrau in trei companii romanesti aflate pe lista Agentiei de Restructurare. Eu eram director de cabinet la Cosiliul pentru Reforma, iar agentia in cauza era subordonata Consiliului.

Cred ca aveam un salariu lunar de 300 de dolari in vremea aceea. Cei trei manageri erau obisnuiti sa lucreze pe salarii de CEO de companie europeana, adica de zeci de ori mai mare decat salariul meu. Cei trei ne-au explicat ca specialitatea lor este sa salveze companii aflate in criza. In intreaga lor activitate (erau toti trecuti de 50 de ani), nu avusesera nici macar un esec. Acum anticipau esecul vietii lor, fiecare in compania romaneasca la care lucrau.

Angajarea lor era rezultatul unui program PHARE, care incerca salvarea companiilor romanesti cu probleme cu ajutorul unor manageri straini. Ei lucrau in Romania, dar platiti de Comisia Europeana.

Povestea lor era aceeasi: desi programul intentiona angajarea lor ca directori generali, inca inainte de numirea in functie (dar nu inainte de selectarea lor), pozitia lor s-a schimbat in "coach" pentru directorul general roman, care si-a pastrat astfel functia.

Toti trei au acceptat, cu rezerve, schimbarea functiei, dar au acceptat in dorinta de a fi cu adevarat de ajutor. In scurt timp de la sosirea in companiile romanesti, au fost izolati ca niste daunatori. Li s-a taiat accesul la informatie, nu au mai luat parte la decizii, iar orice coleg roman care dezvolta o relatie cu ei era mutat in alt departament sau intimidat de conducerea companiei.

Directorul General in functie nu dadea 2 bani pe recomandarile lor si continua politica nechibzuita care ii adusese in stare de risc de faliment.

Leafa mergea, fabrica se prabusea, dar nu s-ar fi prabusit inainte ca ei sa-si termine postul. Pe oamenii acestia ii mana integritatea asa incau toti trei erau dispusi sa-si pericliteze pozitia, sa demisioneze daca este necesar, numai sa atraga atentia Guvernului Romaniei asupra faptului ca cele 3 companii si celelalte din program mor cu zile.
Vroiau sa atraga atentia ca ar putea fi salvate si ar avea o sansa daca li s-ar da lor oportunitatea de a-si duce contractul de management la bun sfarsit.

Evident, am raportat, evident, nu s-a intamplat nimic.

Este foarte dificil sa vii din afara, singur, intr-o structura in declin si sa o schimbi radical. Trebuie sa-si cuceresti precum Gingis Han sau sa-i inspiri precum Nelson Mandela ca sa ai o sansa, daca exista vreo sansa. Uneori insa agenda celor dinauntru este atat de personala si atat de puternic orientata contra agendei oficiale, incat persuasiunea nu va fi suficienta.

Daca "managementul privat" ar avea o sansa, atunci am putea avea un socialism cu companii de stat si manageri "privati" in toata economia, numai ca democratia si capitalismul nu functioneaza asa.

Un director competent la CFR Calatori ar trebui sa elimine cursele neprofitabile, sa elimine privilegiile CFR-istilor si sa faca, probabil, concedieri masive. Ce politician il va sustine pentru asta cand mii de sateni vor reclama ca nu mai opreste trenul la ei in comuna, iar sindicalistii vor bloca intrarea in Ministerul de Transporturi?

Pun pariu ca procedura nu va reusi, dar ma tem ca nu am cu cine paria!

vineri, 16 septembrie 2011

Consumatorii nu inoveaza, ci doar judeca oferta

Cat de mult s-a schimbat piata IT si telecom in ultimii 5 ani!

In urma cu cativa ani Nokia parea de neoprit si era compania cea mai admirata din telecom, un campion neobisnuit, pentru ca venea dintr-o tara mica (Finlanda).

Microsoft parea ca se lupta cu adevarat doar cu actiunile antitrust ale Guvernului SUA si ale Comisiei Europene, competitorii parand mai degraba un fel de sparring partners pentru gigantul american.

Apple a dinamitat pur si simplu piata Nokia cu iPhone, aruncand compania intr-o defensiva disperata. Cativa ani mai tarziu, a dinamitat si piata portabilelor, subminand pozitia laptopurilor prin lansarea produsului tehnic inferior, care este tableta iPad.

Cum s-a putut intampla asa ceva? Nokia si Microsoft au avut mereu bugete uriase pentru cercetare-dezvoltare si au angajat mereu pe unii dintre cei mai straluciti specialisti din industrie. Pe langa ei, alti giganti ca Motorola, RIM, Samsung, LG, Acer, HP, IBM, ca sa numim doar cativa, cautau cai prin care sa lupte impotriva companiilor dominante pe segmentul telefoniei mobile si al sistemelor de operare. Cu toate acestea, a fost Apple in ambele cazuri compania care a dinamitat ierarhia prin inovatii surprinzatoare.

Atat Nokia, cat si Microsoft nu au recunoscut valoarea produselor lansate de Apple. Nici alti competitori ca HTC sau HP, de exemplu, nu au inteles potentialul noilor produse.

Cum a fost posibil sa asistam la un asemenea fenomen de oribire in masa? Sa o fi luat toti razna, in acelasi moment?

Evident ca nu! Nokia testase inaintea Apple un telefon cu touch screen si grupurile de utilizatori de test nu au fost deloc incantati! Microsoft anuntase "tablet PC-ul" cu ani in urma si inclusese in sistemul de operare functionalitati pentru acestea. Consumatorii au respins produsul, pentru ca era in fapt un fel de laptop pe care puteai scrie pe ecran. PDA-urile care rulau Windows Mobile erau pe piata de 10 ani, fara sa ajunga vreodata la popularitatea pe care o are acum iPad-ul.

Ambele companii au inovat, una dintre ele avand chiar produse pe piata, dar consumatorii nu au fost impresionati deloc.

Niciunul dintre produsele incercate de Nokia sau Microsoft, sau de alti producatori, nu erau destul de revolutionare. iPhone, iPad si surorile lor sunt produse in care anumite caracteristici sunt duse la extrem, cum ar fi interfata tactila, sau mobilitatea, in dauna altora cum ar fi puterea de procesare.

Pun pariu ca telefoanele testate de Nokia nu aveau un ecran la fel de responsiv ca al iPhone, iar interfata nu era radical redesenata pentru utilizarea cu degetele. Tablet PC-ul lui Microsoft era un laptop, iar PDA-urile nu au reusit niciodata sa satisfaca dorinta consumatorilor pentru un ecran mare si nici dezgustul utilizarii stylus-ului.

Competitorii lui Apple s-au bazat pe focus grupuri si produsele lor timide au fost primite cu raceala. Apple a inovat radical si s-a bazat pe intelegerea nevoilor de baza exprimate de consumatori (allways on, ecran mare, interfata tactila etc), dupa care a inovat si si-a tinut respiratia in asteptarea verdictului.

Nu este prima data cand se intampla asa. Malcolm Gladwell istoriseste in bestsellerul "Blink: the power of thinking without thinking" cum producatorul de mobila Herman Miller a proiectat un scaun futurist, Aeron, pe care clientii l-au urat la introducerea lui pe piata. Produsul ar fi putut fi retras fara remuscari, dar a fost mentinut si a devenit cel mai profitabil produs din istoria companiei. Consumatorii mai intai l-au respins, pentru a-l adopta apoi cu frenezie. Serialul Seinfeld a fost respins la primele auditii, la fel si "Life with Children".

Mesajul e simplu: consumatorii nu inoveaza, ci doar judeca ceea ce li se ofera, iar asta le ia uneori mai mult decat o prima experienta cu produsul!

Uf, ce greu e sa fii marketer!

luni, 12 septembrie 2011

Securitate versus cooperare


  1. Vii intr-o dimineata la compania mare in care lucrezi si dai de fete grave in birou. La 10:00 e anuntata o sedinta. Sedinta are un singur subiect: cum s-a ajuns sa pierdem un partener important din consortiu la licitatia care s-a depus vinerea trecuta, din cauza unei indiscretii.
  2. Mergi la un client important, un cont care ar putea insemna mult pentru targetul tau anual, daca i-ai convinge sa lucreze cu compania ta. Te astepti la o intalnire de vanzare, asa ca te pregatesti studiind compania. Cand ajungi acolo esti tratat cu o raceala glaciala de client, care te-a primit numai ca sa te informeze ca lucreaza cu un alt departament din compania ta de 6 luni, iar promisiunile facute in etapa de vanzare nu au fost, in opinia lor, onorate pana acum. Se arunca in tine cu date si fapte pe care nu le cunosti si ti se cere sa raspunzi in numele companiei tale pentru faptele si promisiunile atribuite colegilor tai. Tu nu stii nimic. Promiti sa te informezi si sa duci problema la nivelul conducerii si pleci cu coada intre picioare, fara sa fi facut nicio prezentare de vanzari.
    Ajuns in companie constati ca informatia exista in companie, chiar in sistemul CRM cu care lucrezi si tu, doar ca din ratiuni de securitate nu ai avut acces la ea.
Companiile mijlocii/mari se confrunta permanent cu acest tip de probleme: pericolul scurgerilor de securitate, fata de daunele provocate de necolaborare si lipsa informatiei la nivel interdepartamental.

Nu exista o formula standard, dar as face cateva recomandari, fara sa fiu un specialist in domeniu:
  1. Apelati la un consultant cu adevarat bun.
  2. Nu lasati paranoicii si maniacii controlului sa decida cine trebuie sa stie si ce.
  3. Nu aplicati formule prestabilite, ci analizati fiecare informatie si hotarati nivelul de securitate potrivit.
  4. Revizuiti politica anual, in functie de problemele care apar.


vineri, 9 septembrie 2011

Arati sau nu supunere sefului?

In indepartata tundra canadiana se aud urletele lupilor care au doborat o noua prada. Desi victorioasa, haita inca nu mananca, ci asteapta ca masculul alfa sa manance primul. Lupilor le e foame, dar ierarhia este ierarhie, iar masculul alfa stie sa isi demonstreze suprematia si cere dovezi de supunere.

Un catel tanar se tranteste in fata a doi dulai in curtea din spatele casei. Pentru a-si demonstra supunerea el isi dezveleste gatul vulnerabil in fata coltilor celor doi dulai. Acestia nu il musca ci doar maraie amenintator pentru a-si intari autoritatea. Dupa acest ritual catelul se ridica nevatamat si-si ia locul in ierarhia clar stabilita.

Seful vostru intra in birou de dimineata si va saluta. Orice observator independent ar putea spune ca este seful micului vostru grup. In primul rand, toti v-ati oprit din lucru si l-ati salutat, ceea ce nu s-a intamplat cand alti colegi au intrat in biroul vostru pentru a va saluta. Unul dintre voi a tinut sa-l intrebe daca poarta pantofi noi si a initiat o scurta discutie despre noii pantofi ai sefului. O colega s-a grabit si ea sa aprecieze gustul sefului. Doi colegi isi dau coate apreciind ca cei doi sunt "pupincuristi".

Doua ore mai tarziu aveti sedinta in sala de sedinte. Veniti cu totii si va asezati la masa de discutii. Nimeni nu se aseaza pe locul din capul mesei, care este rezervat sefului, desi nu a cerut-o niciodata si nu v-ati consultat niciodata cu privire la asezarea la masa. Paradoxal, dar stati la masa mereu in aceeasi configuratie: seful in capul mesei; "mana dreapta" pe scaunul alaturat, urmat de cei mai vechi dintre colegi. Cei doi carcotasi stau ultimii, fata in fata, la cea mai mare distanta de sef. Intreaga adunare aduce aminte de emisiunea "Monkey Business" de la Animal Planet.

Asemanarea nu este intamplatoare. Richard Conniff se intreaba in "The Ape In The Corner Office: Understanding the Workplace Beast In All of Us", de ce credem ca 10.000 de ani de istorie moderna ar trebui sa ne influenteze mai mult decat milioane de ani de evolutie?

Conniff are dreptate: nu ne putem nega natura, iar sub manierele noastre moderne se ascund impulsuri ancestrale. Iata de ce gesturile pe care le faceti fata de sefi sau in grup va arata "pozitia si intentiile in haita". Daca va hotarati sa nu faceti niciun gest de deferenta fata de sef, pregatiti-va de lupta, pentru ca subconstientul lui/ei si al celorlalti vor intelege atitudinea voastra ca pe o declaratie de razboi.

marți, 6 septembrie 2011

De cele mai multe ori, clientul nu stie ce vrea

De cele mai multe ori clientul nu stie ce vrea! Asta se intampla foarte des in vanzarile complexe, de valoare mare, dar se intampla mai des decat credeti in vanzarile mai putin complexe.

Sunt mai multi factori care concura la aceasta situatie:
1) Clientul nu stie ce vrea, pentru ca se concentreaza asupra efectelor, nu a cauzelor. De exemplu, daca un client intampina dificultati de cash flow, el poate fi in cautarea unei surse de finantare, cand in realitate el ar avea nevoie de o restructurare a portofoliului de clienti si de modificarea conditiilor contractuale pe care le ofera clientilor sai.
2) Clientii organizatii de dimensiuni mari, au dificultati atunci cand cumpara solutii care afecteaza mai multe departamente, pentru ca fiecare departament are o viziune limitata asupra problemelor care trebuie rezolvate si a modului in care ar trebui cautata solutia.
3) Adesea clientii sunt constienti ca au probleme, dar nu stiu ca exista solutii pentru problemele lor.
4) Organizatiile au mai multe probleme, asa ca nu stiu mereu care dintre probleme este prioritara

Este treaba vanzatorului sa faca o analiza a nevoilor si sa descopere nu problemele superficiale, ci problemele care submineaza cu adrvarat activitatea clientului. De asemenea, este treaba vanzatorului sa-l convinga pe client sa-si rezolve problemele. Aceasta este esenta vanzarii.


- Posted using BlogPress from my iPad

sâmbătă, 3 septembrie 2011

Ce risca partenerul tau

Vanzarea printr-un canal de distributie cu reselleri sau VAR (Value Added Reseller) este un model de vanzare dificil, care necesita abilitati de vanzare diferite de "personal selling", abilitati de marketing si management operational impecabil.

Una dintre greselile cele mai intalnite este aplicarea unei presiuni excesive asupra partenerului la inceputul relatiei.

Vanzatorului i se pare normal ca noul partener sa se grabeasca sa-i introduca produsul in conturile sale cheie. Partenerul este adesea circumspect, dar prietenos, pentru ca el risca mult mai mult decat vanzatorul:
- risca sa se faca de ras in fata clientilor sai cheie daca produsul / serviciul nu se ridica la inaltimea promisiunilor, sau daca vanzatorul face greseli la client;
- risca sa-si introduca un competitor la client daca vanzatorul se dovedeste a fi lipsit de etica si daca va incerca sa-l "sara" pe partener si sa incheie afacerea direct;
- risca sa piarda bani daca intra intr-o relatie contractuala carre esueaza fie din cauza asteptarilor false, fie din cauza greselilor inerente cand se vinde un produs nou, fie din cauza unui furnizor nepregatit.

Cantarind riscul primelor tranzactii, riscurile partenerului sunt mai mari. Vanzatorul ar face bine sa micsoreze aceste riscuri de inceput de parteneriat furnizand el primul client (sau macar leadurile) la care sa se implementeze, alegand un prim contract mai simplu si oferind maximum de asistenta partenerului la inceputul relatiei cu acesta.

Un vanzator prea insistent poate deteriora relatia cu partenerul inainta ca aceasta sa produca roade.


- Posted using BlogPress from my iPad