miercuri, 30 iulie 2008

Politicile de HR pleaca de la o paradigma gresita


Saptamana trecuta am surprins o discutie intre doi colegi, din care reiesea ca nu-si vad viitorul pe termen lung in companie. Am glumit putin si apoi i-am facut o vizita directoarei de resurse umane, relatandu-i discutia. S-a panicat putin, caci demisiile sunt un cosmar pentru ea si eu am rasucit cutitul in rana:

-Cred ca, daca facem un sondaj, cel putin 75% dintre angajati nu-si imagineaza viitorul aici. De fapt, mi se pare normal.
-Cum adica ti se pare normal?
-La varsta ta, iti imaginezi ca pozitia de director RU la SCOP este varful carierei tale, sau teasteapta provocari mai importante?

Aceasta intrebare a facut-o pe colega mea sa se gandeasca la fel ca si mine, la motivatia oamenilor: cati ar recunoaste ca cele mai mari realizari profesionale se gasesc in trecut, iar viitorul nu le poate aduce decat o avansare in interiorul companiei (cel mult)? Poate doar cei care se pregatesc de pensie.

Ceea ce avem aici, este important: majoritatea angajatilor vad prezenta lor in companie ca pe o situatie pasagera, ei vad compania ca pe o halta, nu ca pe un tren.

Cu toate acestea, majoritatea politicilor de HR sunt proiectate pentru a convinge oamenii ca se afla in tren si nu intr-o statie. Companiile vorbesc despre loialitatea angajatilor, premiaza stabilitatea si vechimea neintrerupta in companie, cand, cu cat mai bun este omul, cu atat mai probabil este sa aiba aspiratii atat de inalte incat sa nu poata fi satisfacute in interiorul companiei.
Companiile chiar pedepsesc plecarea angajatilor, nemaiangajand fosti angajati care au parasit compania in trecut.

Asta este o prostie, pentru ca nu conteaza ce gandeste directorul general despre motivatia si aspiratiile angajatului, ci care este motivatia acestuia.

In loc sa incercam sa-i impiedicam sa plece, mai bine am face "calatoria" cat mai placuta si mai profitabila pentru ambele parti. Ne-am desparti cu zambetul pe buze, sperand sa ne revedem, daca nu in aceeasi companie, poate ca si clienti sau furnizori.

O alta optiune pentru cresterea retentiei si a duratei in care angajatii lucreaza in companie este oferirea de oportunitati reale de crestere in interiorul companiei. Daca ai creat o meritocratie in care angajatii au loc sa promoveze, atunci perioada cat vor ramane alaturi de tine va fi mai lunga.

luni, 28 iulie 2008

Azi e ziua mea!



Azi este ziua mea, dar poza este mai veche, de la ziua de nastere a lui Paul, acum vreo 2 ani. Mi s-a parut insa ca reflecta bine spiritul care ma anima azi.

Sunt foarte vesel pentru ca viata devine tot mai interesanta si imi place tot mai mult sa traiesc!

Va urez si voua, cititorii si prietenii mei, toate lucrurile minunate pe care mi le doresc eu: sa fiti sanatosi, liberi, fericiti, prosperi si sa radiati de optimism!

sâmbătă, 26 iulie 2008

Campania pentru obtinerea accesului la decidenti



In ultimele doua postari am prezentat doua metode de obtinere a accesului la decidenti. "Modus operandi" si "negocierea accesului" sunt primele doua metode.

A treia metoda este "campania" si se aplica atunci cand vreti sa intrati intr-un cont si nu cunoasteti pe nimeni.

Este ceea ce cunoastem sub denumirea de "cold call" si inseamna ca ne informam asupra companiei, produselor, partenerilor, furnizorilor si directorilor, in cautarea unei intrari. Apoi dam telefoane, trimitem faxuri, scrisori si e-mailuri.

O tehnica este aceea a transformarii din "cold call" in "warm call" prin cautarea unei afilieri cu oamenii din companie: un prieten comun, un furnizor care deserveste ambele companii, oricine ne-ar putea recomanda; apartenenta la aceleasi organizatii profesionale, de afaceri, civice etc. O conexiune exista intotdeauna asteptand sa fie descoperita si utilizata. Site-urile sociale precum LinkedIn sunt in general eficiente in acest sens.

Luni vom discuta despre "asigurarea biletului de intoarcere la decident", atunci cand avem o prima discutie cu acesta si suntem trimisi inapoi la rangurile inferioare, poate pentru a calcula un ROI, a prelua informatii, a lucra la un plan de evaluare sau pentru ca decidentul nu intelege ce vrem de la el pentru ca ceea ce vindem este prea tehnic.

vineri, 25 iulie 2008

Negocierea accesului la putere


Alaltaieri aratam cat de important este sa ajungi la cei care iau cu adevarat decizia. Daca sistemul "Modus Operandi" nu vi se potriveste sau daca vi se pare prea curajos (sau nesabuit), puteti incerca "Negocierea Accesului".


Sa zicem ca incepeti discutiile cu un middle manager, cum ar fi Seful Departamentului de Achizitii, Directorul IT sau Contabilul Sef. Vi se confirma existenta proiectului, faptul ca exista buget si ca sunt invitate mai multe companii la discutii. Ati facut analiza nevoilor si vreti sa ajungeti mai sus in organizatia client. Ati identificat ca directorul general este decidentul, iar Directorul Economic va fi principalul utilizator a ceea ce vindeti voi.


Contabilul Sef va propune sa inaintati o oferta, urmand ca ei sa decida pe baza compararii ofertelor. Daca transmiteti o oferta in aceasta etapa, aproape sigur ati pierdut, deoarece:


  1. Nu vedeti firma decat prin ochii contabilului sef, iar perspectiva lui este sigur diferita de a directorului economic si de a directorului general. Oferta pentru contabilul sef nu va fi atractiva si pentru ceilalti.

  2. Este suspecta graba cu care contabilul sef vrea sa va smulga o oferta, urmand ca el sa va conduca spre iesire si apoi sa "vanda" in interiorul organizatiei pentru voi. Poate ca a luat deja o decizie si are nevoie de mai multe oferte pentru a mima o comparatie echilibrata.

  3. Decidentii nu va cunosc, deci nu vad care sunt diferentiatorii vostri si se vor orienta spre pret ca metoda de comparatie, asta daca nu cumva competitorii au facut o treaba mai buna si s-au diferentiat in ochii decidentilor.

Sfatul meu este sa va negociati accesul la putere. Ii promiteti ca veti da oferta, daca va permite sa discutati cu directorul economic, pentru a intelege perspectiva acestuia.

Daca vi se cere o prezentare, promiteti sa o faceti, dar conditionati efortul si cheltuiala de prezenta la prezentare a directorului general. Spuneti ceva de genul:

-Domnule Contabil Sef, am ajuns sa putem face o prezentare datorita implicarii Dvs, pentru ca ati avut rabdare sa ne explicati cum functioneaza firma Dvs si de ce aveti nevoie. O prezentare este un moment important si noi ne pregatim minutios pentru fiecare prezentare. Este estimat ca fiecare prezentare ne costa intre 1200 si 2500 euro. Cand facem un asemenea efort, avem nevoie ca si rezultatele pe care le putem obtine sa fie pe masura. Din acest motiv trebuie sa va rog sa intelegeti ca avem nevoie de participarea domnului director general.

Alta varianta: prospectul trebuie sa fundamenteze decizia. Ii promiteti un calcul ROI pentru oferta Dvs si ii cereti in schimb sa va stabileasca o intalnire cu seful lui.

Orice are valoare pentru el si ii puteti oferi poate fi negociat in schimbul intalnirii cu nivelul ierarhic superior. Asta e esenta negocierii accesului. Fac cutare, daca ma duci la cutare ...

Iarasi trebuie sa respectati regula fermitatii, adica sa fiti gata sa renuntati la oportunitate daca nu vi se satisfac conditiile.

Data viitoare vom vorbi despre a treia optiune pentru a ajunge la putere: campania.

miercuri, 23 iulie 2008

3 metode ca sa accedeti la putere. Metoda "Modus Operandi"

Problema accesului la decidentul final (the economic buyer, decision maker, power sponsor sau cum vreti sa-i spuneti) este cruciala pentru vanzatori. Majoritatea vanzatorilor intra in organizatia tinta pe la nivelul unui middle manager (sau mai jos) si de acolo planuiesc sa urce catre varful ierarhiei, acolo unde se iau de fapt deciziile.
Majoritatea gasesc foarte dificil, aproape imposibil sa urce. Principalele motive sunt:
  1. Frica. Vanzatorul se simte intimidat de managerii superiori, despre care crede nejustificat ca nu vor sta de vorba cu ei, nu stie ce sa le spuna, se teme ca se va face de ras si se teme de refuz. Prin urmare decide sa ramana la nivelul confortabil al middle managerului si spera ca acesta va face vanzarea in interiorul organizatiei pentru el. Uneori e asa, de multe ori nu este asa, pentru ca decidentul final este cineva care are autoritatea si abilitatea de a finaliza tranzactia indiferent de ceea ce fac, spun sau simt subordonatii sai.
  2. Interlocutorul se transforma in "gate-keeper", adica il forteaza pe vanzator sa ramana la nivelul lui, nu ii permite accesul la nivelul ierarhic superior. Uneori, gate keeper-ul pretinde in mod fals ca are puterea sa ia decizia in favoarea vanzatorului.
Sunt vreo 3 metode sa va asigurati accesul la putere, iar astazi vom discuta despre unul foarte tare, pentru oameni cu nervii tari: Modus Operandi.

Modus Operandi presupune ca procedura standard a companiei Dvs este sa ajungeti la decidentul final, iar asta este o veste pe care i-o dati middle managerului inca de la inceputul ciclului de vanzare. Ii explicati ca fara accesul la varf, compania Dvs nu va urmari oportunitatea si ii explicati care va fi momentul in care va fi absolut necesar sa va duca la superiorii sai. Suna ceva de genul:
-Procedura noastra standard este sa avem discutii cu toti cei implicati in proiect, fie in evaluare si luarea deciziei, fie in utilizare dupa implementare, iar asta trebuie sa se intample inainte sa ne prezentam oferta, in etapa de analiza a nevoilor.
Ca sa aveti succes cu aceasta abordare trebuie sa respectati doua conditii stricte:
  1. Trebuie sa va informati interlocutorul inca de la inceput despre procedura, astfel incat sa claditi asteptarile corecte pentru acesta.
  2. Trebuie sa fiti fermi in cererea dvs si sa nu va lasati amagiti cu "inlocuitori de sefi" sau cu promisiuni. Adica, trebuie sa aveti taria sa afirmati si sa parasiti oportunitatea daca nu vi se satisfac cererile.
Este un sistem foarte eficient si foarte stresant. Aveti curaj? Daca nu, maine voi dezvalui sistemul "negocierea accesului".

luni, 21 iulie 2008

Metoda triangulatiei

Am scris de cateva ori despre necesitatea de a discuta cu mai mult de un contact in interiorul organizatiei tinta si despre tehnica confruntarii raspunsurilor date de mai multe persoane la aceeasi intrebare.

Ultima data a fost in "Fii mai paranoic decat Stalin!", iar penultima cred ca a fost cand am scris "Trebuie sa ai un spion in organizatia client!".

In fine, azi citeam "Value $elling" de Julie Thomas, fosta VP Sales la Gartner, actualmente proprietar si CEO al Value Selling Inc. Iata ce spune Julie Thomas la capitolul "Identifiying power":
"Odata ce piciorul tau este in usa, este un instrument puternic pentru a determina cine are puterea. Triangularea este o metoda prin care un vanzator se bazeaza pe multiple surse pentru a verifica adevarul. Realitatea este ca pui aceleasi intrebari mai multor persoane, ca sa te asiguri ca perspectiva ta este consistenta si corecta."

Triangulatia este un nume bun, chiar daca uneori trebuie sa te multumesti cu doua surse, iar alteori ai luxul de a avea mai mult de trei surse. Oricum ar fi, e o tehnica superba pentru vanzatori! Iar eu sunt bun :-)! Si modest pe deasupra ;-)!

sâmbătă, 19 iulie 2008

Cel mai prost mod in care poti incepe o intalnire de vanzari



Multe lucruri pot sa mearga prost cand incepe o intalnire de vanzari. Uneori nu par sa mearga prost, dar in realitate intalnirea este ruinata.

Cum recunoastem repede cand lucrurile se indreapta in directia gresita? Simpu! Atunci cand conversatia NU se poarta in jurul clientului si problemelor sale, atunci discutia merge foarte prost.

Atunci cand conversatia se poarta in jurul firmei vanzatorului, a vanzatorului, a prietenilor si cunostintelor comune, a concurentei (chiar daca le este defavorabila), a campionatului de fotbal, explorarii spatiului sau crezi energetice, atunci conversatia este defavorabila vanzarii si il indeparteaza pe vanzator de la scopul sau.

Singura metoda de a face vanzari (alta decat de a avea noroc ca sa cumpere clientul indiferent ce faci tu), este sa discuti despre client, sa afli care sunt problemele, dificultatile sale, nevoile si planurile de viitor, problemele de afaceri si nazuintele personale in legatura cu compania lui si rolul lui in companie. Cum te-ai indepartat de "analiza nevoilor" cum ai iesit de pe teritoriul de vanzare.

Nu mi se intampla des, dimpotriva, dar mi se intampla uneori sa nu pot opri conversatia sa alunece in social si sa se indeparteze de "teritoriul de vanatoare". Macar stiu cand o ia razna si fac tot ce-mi sta in putinta sa ma intorc la ceea ce este important!

Nu uitati: mai intai discutam afaceri si abia apoi socializam! Vezi postarea "Cand sa socializezi?"

vineri, 18 iulie 2008

Practica puterii coordonate



Cartea lui Paul diModica, Business Development for Technology Companies contine mai multe idei valoroase. Ideea centrala este ca o companie de tehnologie trebuie sa opereze coorodonat, cu toate departamentele aducandu-si contributia pentru indeplinirea unui obiectiv comun.

Pare un truism, dar este inca unul dintre acele lucruri pe care toata lumea le stie si aproape nimeni nu le practica. Intr-adevar, in majoritatea companiilor de tehnologie (si nu numai), departamentele isi construiesc obiective proprii, deconectate de la strategia firmei. Departamentele devin redute aparate de angajati gata sa "impuste" orice reprezentant al unui alt departament care indrazneste sa bata drumul pana la ei. Nu este anormal ca mai multe grupuri sa lupte pentru putere, buget si influenta, dar aceste lupte interne consuma adesea 80% din energia "combatantilor" lasand compania vlaguita in fata competitorilor. Din "fericire" si competitorii lupta tot cu 20% energie pentru ca sufera si ei de aceleasi probleme.

DiModica isi prezinta modelul de conducere al companiei de tehnologie printr-o analogie cu o arta martiala coreeana: hapki-do, de la care imprumuta conceptul de "Practice of the Coordinated Power". Ce presupune acest concept de management?

O companie dupa gustul lui DiModica stie foarte bine unde vrea sa ajunga, cat si ce trebuie sa vanda.

  1. Departamentul de vanzari primeste un target, pentru indeplinirea caruia este responsabil si de care este legata partea variabila din salariu. Targetul este discutat de catre CEO cu directorul de vanzari pana cand acesta din urma este de acord sa-l semneze.
  2. Pentru ca departamentul de vanzari sa poata atinge volumul de vanzari necesar, are nevoie de leads de la marketing si aliante strategice, de produse noi lansate de productie, de implementarea contractelor vandute, de clienti multumiti care sa dea referinte bune etc.
  3. Departamentul de Marketing se angajeaza fata de CEO sa ofere numarul de leads necesar celor de la vanzari, daca primeste fonduri pentru derularea campaniilor de marketing, participarea la targuri si expozitii, advertising etc. Directorul de marketing se angajeaza sa obtina rezultatele in scris, in urma negocierii cu CEO.
  4. Departamentul de Implementare se angajeaza la randul sau sa implementeze la timp si in buget, daca primeste mijloacele materiale si umane necesare si dezvoltarile suplimentare de la productie.
  5. Directorul departamentului de productie se angajeaza in scris, fata de CEO, pentru livrarea de noi produse si dezvoltarile suplimentare. Cel putin salariul lui, daca nu si al subordonatilor, trebuie sa contina o componenta fixa si una variabila, legata de indeplinirea obiectivelor.

Toate salariile sunt realizate in formula fix+variabil, variabilul fiind legat de indeplinirea obiectivelor. Raspundrea este limitata de obtinerea resurselor. De exemplu, directorul de vanzari nu poate fi facut responsabil de neindeplinirea tintelor de vanzari daca nu primeste leads de la marketing, produsele noi nu sunt lansate, implementarile intarzie si clientii sunt nemultumiti. Obiectivele se discuta si se verifica in sedinte cu CEO si in sedinte comune cu toti directorii.

Nu exista favoritisme nici fata de directori, nici fata de departamentele lor.

DiModica pune la dispozitie si niste fisiere tip "score card" care permit evidentierea obiectivelor si a gardului de indeplinire.

Pare simplu, dar este eficient pentru ca ii pune "pe aceeasi pagina" pe toti componentii echipei manageriale, ii responsabilizeaza si motiveaza echipa catre acelasi scop.

miercuri, 16 iulie 2008

3% bonus pentru pierderea unui contract



Paul di Modica este un consultant de mare succes in SUA. Specialitatea lui este consultanta pentru vanzari pentru companii de tehnologie.

In cartea sa, Business Technology for Developing Companies, el povesteste urmatoarea intamplare:

"Odată, într-o viata anterioara, detineam o pozitie ca National Major Account manager Manager vânzand multimillion-dollar hardware, software şi servicii pentru a firme din Fortune 2000 în America de Nord. Am inchis un mare contract cu o companie majora şi aceasta introdusese în contract o condiţie obligatorie, prin care departamentul de dezvoltare din compania noastră avea obligaţia de a oferi acestora un plan detaliat de implementare a software-ului după semnarea contractului. După ce am fost informat continuu de către vicepreşedintele Operaţiilor că suntem în termene, am ratat data de livrare. Deoarece am avut cel mai mare preţ atunci când am câstigat, clientul a utilizat clauza care îi dădea dreptul să ne rezilize contractul şi au plecat cu numărul doi, pe cheltuiala vânzătorului. Am sunat la CEO (un fost director în topul Fortune 500) să mă plâng de faptul că am PIERDUT comisioane în valoare de peste $ 100.000 şi, de asemenea, să întreb ce măsuri va lua contra VP de operaţiuni vinovat? CEO a răspuns, "Când am să-l evaluez pe el (vicepreşedintele Operations), în termen de şase luni, la evaluarea anuală, voi fi foarte critic faţă de performanţa sa şi am sa-i dau doar 3% mărire! " Acest răspuns este foarte comun. De ce? Pentru că sunt ţinuţi răspunzători vânzătorii pentru venituri atunci când este vorba de o responsabilitate a companiei. În acest 6 exemplu, firma noastră a pierdut peste $ 10.000.000, în venituri pe mai multi ani. Mi-am pierdut peste 100.000 dolari în comisioane şi VP de Operaţii luat un 3% mărire la leafă! De ce a fost acest lucru posibil? Pentru ca in firmele de tehnologie, obiectivele mai multor departamente nu sunt aliniate cu departamentu vânzări."

Mie nu mi se pare ciudată povestea, pentru că mi s-a întâmplat şi mie, şi soţiei mele, şi multor prieteni vânzători.

Di Modica pune degetul pe rana: aceste aberaţii se întâmplă pentru că sunt ţinuţi responsabili pentru veniturile companiei doar vânzătorii, când responsabilitatea cade pe umerii întregii companii:
  1. Implementarea să implementeze la timp, în buget şi conform contractului.
  2. Contabilitatea să urmărească plăţile şi cheltuielile.
  3. Resursele umane să angajeze şi să motiveze angajaţii.
  4. Managerii să conducă operaţiunile şi să motiveze oamenii.
  5. etc, etc. etc.

Am vazut nu o dată departamente care pur şi simplu sabotau departamentul de vânzări. Oamenii din aceste departamente (nu numai managerii) se gândeau că este mai uşor să justifici lipsa de încărcare prin insuficienţă vânzărilor, decât să explici întârzierile şi calitatea slabă a propriei munci.

O asemenea atitudine seamană cu sabotarea aparătorilor unei cetăţi de către cei apăraţi, ceea ce este, evident, o prostie costisitoare. La voi în firme se întâmplă asemenea traznăi?

marți, 15 iulie 2008

De ce trebuie sa fie targetul realizabil?


Argumentul cel mai bun pentru un target realist de vanzari mi-a fost oferit de catre Mihai Dumitru, un prieten de familie care este sociolog si un fin cunoscator al naturii umane.

Mihai spune asa: "Daca iti spun acum ca iti voi da 100.000 euro daca iti vei imbunatati saritura in inaltime cu 10 cm, atunci reactia ta normala ar fi sa-ti faci un abonament la stadion si sa incepi sa te antrenezi. Daca in schimb, iti promit 200 milioane de euro daca iti vei imbunatati detenta cu 2 metri, atunci probabil ca nici nu te vei clinti de pe scaun."

Este evident ca o imbunatatire de 10 cm este importanta, dar realizabila, in timp ce o imbunatatire cu 2 metri este imposibila. Confruntati cu o sarcina realizabila, dar provocatoare si recompensata pe masura, tindem sa ne simtim motivati. O recompensa uriasa nu este de nici un folos pentru a ne motiva sa incercam ceva, ce stim cu certitudine ca este imposibil.

Un vanzator caruia i se fixeaza un target urias nu poate fi motivat, ci frustrat.

Pocestea de mai sus pare stupid de simpla. Cu toate acestea, este incredibil cum companiile seteaza adesea targeturi complet nerealiste. Am vazut asta in mai multe companii: indata ce vanzatorul primeste vestea noului target, trece prin mai multe reactii: uimire, urmata de indignare, urmata de frustrare, urmata fie de resemnare, fie de dorinta de a rezista. Daca alege sa reziste, atunci are doua optiuni: sa atraga atentia asupra lipsei de realism a targetului, sau sa isi updateze cv-ul si sa caute alta slujba. De cele mai multe ori decizia de a lupta conduce fie la resemnare, fie la parasirea companiei, caci rareori vanzatorii sunt ascultati in chestiuni legate de clienti si piata.

Chiar asa, in majoritatea companiilor vanzatorii sunt rareori intrebati ce cred clientii despre produsele companiei, despre concurenta, despre companie etc. Urmatorii pe scara ignorarii sunt customer service, service-ul si, in multe companii, chiar marketingul!

Nu de putine ori am intalnit companii in care cei mai influenti in deciziile de top marketing (cu ce produse, pe ce piete, catre ce clienti, cu ce preturi, prin ce canale de distributie) erau ... cei de la productie!, urmati de ... financiar! Cel mai influent si mai influent, ramane, evident, directorul general, patronul, actionarul principal.

Nu-i asa ca e stupid?

luni, 14 iulie 2008

Atidudinea fata de esec si marii vanzatori



Recent am ascultat o converstatie intre Malcolm Gladwell si Joseph Finder. Joseph Finder este un scriitor care se documenteaza amanuntit inainte sa-si scrie romanele, in genul lui Frederik Forsyte. Subiectele lui Joseph Finder sunt adesea alese din lumea corporatista. El a scris Paranoia, Company Man si Killer Instinct.

Malcolm Gladwell este unul dintre preferatii mei. Gladwell scrie pentru The New Yorker si a publicat doua carti care au zguduit lumea stiintelor sociale: Blink! si The Tipping Point.

Conversatia lor atinge mai multe subiecte, printre care si vanzatorii. Ei fac o observatie care merita reluata: marii vanzatori au o atitudine comuna fata de esec.

Vanzarile sunt o munca foartea grea din cauza nivelului ridicat de stress. Noi suntem programati de evolutie sa nu primim prea bine respingerea. In perioadele in care homo sapiens ratacea in cete prin savana africana, respingerea putea foarte bine sa insemne moartea, pentru ca omul nu era pregatit prea bine pentru supravietuirea solitara. Nevoia de acceptare sociala este adanc inradacinata la oameni si o vom gasi in piramida lui Maslow.

Majoritatea celor care devin vanzatori profesionisti nu raman pe pozitii de vanzari pana la sfarsitul carierei lor profesionale. Este foarte greu sa incasezi zeci de refuzuri inainte sa faci o singura vanzare. Se aduna mii si zeci de mii de refuzuri toata viata, iar asta lasa urme psihologice la un moment dat. Dupa un timp, multi vanzatori simt ca nu mai pot, sunt consumati. Acesta este motivul pentru care accepta cu usurinta sa treaca in management, marketing sau chiar sa-si schimbe meseria!

Chiar si la sportivii de mare performanta psihologia bate fiziologia. Marii fotbalisti incep sa aiba evolutii mai sterse cand ajung sa creada ca au imbatranit si nu mai pot evolua la acelasi nivel. Undeva intre 28 de ani si 32 de ani se produce o schimbare in joc mult mai semnificativa decat modificarile fiziologice asupra organismului. O mica schimbare in forta si rezistenta fizica duc la o mare schimbare in joc! Cand esti tanar, un joc mai slab nu este o tragedie: mai ai timp sa iti arati valoarea, mai ai timp sa iei campionatul si cupa, sa joci o finala de cupa UEFA etc. Cand ai trecut de 30 de ani un meci mai slab nu se datoreaza racelii de saptamana trecuta, ci este un semn ca decazi. Cand te-ai convins pe tine insuti ca nu mai poti, atunci chiar nu mai poti, dar nu are legatura cu muschii, ci cu neuronii!

Marii vanzatori intervievati de Gladwell si Finder aveau insa o caracteristica comuna: stilul sportiv in care tratau esecul. Pentru un sportiv de performanta fiecare cursa reprezinta o noua sansa. Daca am pierdut azi, nu inseamna ca e ceva in neregula cu mine, ca nu pot castiga, ci inseamna ca am gresit undeva. Vad unde am gresit si am convingerea ca maine pot face mai bine. Ma simt favorit in fiecare cursa pe care o abordez, caci nu e nimic in neregula cu mine si sunt mereu mai bun - poate ca marele pot e pe undeva prin apropiere, asteptand sa-mi pice in brate.
Cheia este ca esecul este o situatie, nu un verdict aplicat persoanei tale. Esecul de azi nu numai ca nu impiedica succesul de maine, dar il pregateste si il anunta!

Aceasta atitudine olimpica, plus pregatirea constanta, fac ca marii vanzatori nu numai sa nu fie rapusi de esecuri, dar sa fie motivati, incrancenati de acestea. Marii vanzatori nu vor sa plece din vanzari: ei simt placerea adrenalinei marilor infruntari si nu frica de necunoscut a celorlalti.

Aceasta este o atitudine buna: adoptati-o in tot ceea ce faceti!

vineri, 11 iulie 2008

Un argument contra "overtime, overwork"



Nu sunt de acord cu practica unor companii de a-si forta angajatii sa lucreze over-time. Una este sa ai un proiect urgent, o licitatie si alta este sa faci din over-time o politica menita sa stoarca angajatii. Oamenii nu vin la serviciu ca sa se distreze. Este un contract intre angajator si angajat: angajatul ofera timp din viata sa (o treime din fiecare zi lucratoare), contra banilor pe care ii va folosi in cealalta treime care ii ramane, dupa ce dam la o parte somnul.

Cand angajatorul pretinde mai multa munca pentru aceeasi bani, atunci angajatorul isi inseala partenerul de contract si ii fura omului ore din viata, ore pe care angajatul le pierde pentru vecie.

Am acum un argument suplimentar contra lui over-time, over-work:

Cum spuneam in alte postari, mintea si creierul nostru sunt un rezultat al evolutiei de sute de milioane de ani. Practic, noi nu avem un creier ci 4 creiere crescute unul peste altul. Creierul uman, cortexul frontal, se bazeaza pentru multe dintre functiile sale pe creierul mostenit de la reptile, care este insarcinat cu instinctele, respiratia, bataile inimii etc.

Problema este ca, atunci cand suntem obositi, grabiti, stresati, epuizati, nemancati, creierul uman cedeaza decizia creierului reptilian. Deciziile devin mai putin o chestiune de deliberare, rationalizare si mai mult o chestiune de simturi, instincte.

Intr-un experiment, angajatii unei companii au fost intrebati daca le este foame sau nu, iar apoi li s-a cerut sa decida ce fel de gustari sa li se aduca la birou. Angajatii infometati au ales in mare majoritate gustari nesanatoase dar bogate in calorii ca dulciuri si chips-uri de cartofi, in timp ce angajatii care declarasera ca nu le este foame, au ales in general gustari sanatoase cum ar fi fructele. De asemenea, daca ne ducem la supermarket obositi si infometati la sfarsitul programului, vom ajunge la casa cu mai multa mancare nesanatoasa decat daca mergem la cumparaturi sambata dimineata, dupa ce ne-am odihnit si am luat un mic dejun in familie.

Presat sa lucreze peste program zi dupa zi, angajatul devine obosit si stresat. Sedintele puse strategic de manageri la ore tarzii, pentru a-i retine pe angajati la birou sunt catastrofale pentru luarea deciziilor pentru ca in aceste conditii creierul deliberativ cedeaza tot mai mult teren celui instinctiv. Prin urmare, deciziile luate in aceste sedinte vor fi:

  1. Decizii care favorizeaza rezultatele pe termen scurt celor pe termen lung.
  2. Decizii luate pe baza amenintarilor pe termen scurt, nu a oportunitatilor pe termen lung.
  3. Decizii afectate de emotii ca frustrare, orgoliu, invidie, in dauna cumpanirii echilibrate a datelor si faptelor.
  4. Decizii de putere, in care unii se vor opune altora, granitele de autoritate se vor trasa exact, iar agresivitatea se va manifesta mai frecvent in relatiile dintre colegi, sefi si subordonati.
  5. Decizii rapide, bazate pe modul in care a fost formulata problema sau pozitia de putere a celui care a ridicat-o, nu pe analiza si gandire critica.

Nici nu stiti cat de mult imi place sa adun dovezi zdrobitoarea impotriva managementului de tip stahanovist pe care il urasc cu toate cele 4 creiere suprapuse ale mele!

miercuri, 9 iulie 2008

Fii paranoic precum Stalin!


Tov. Stalin, unul dintre cei mai mari criminali din istorie, era recunoscut pentru paranoia lui. Aceasta paranoia care aproape l-a dat gata cand si-a decimat armata chiar inainte de confruntarea cu Hitler. Stalin banuia ca se pune la cale un complot impotriva lui si, pentru ca nu stia cine anume complota, si-a trimis la moarte majoritatea generalilor si ofiterilor superiori, la rand cu membrii Academiei de Stiinte, ai Comitetului Politic al Partidului Comunist si a oricarei institutii i s-a ivit in cale.

Atunci, cum pot sa va indemn sa fiti la fel de paranoici precum marele satrap? E o gluma, desigur! Ideea este ca vreau sa va salvez de la nenumarate vanzari ratate.

Intram adesea intr-un cont si avem un suporter acolo. Omul ne sustine (sau asa credem noi) 100%. Ne spune ce vrem sa aflam, ne ajuta a obtinem intalniri la esalonul superior si ne informeaza cu privire la miscarile competitiei. Ce altceva iti mai poti dori?
Ei bine, doi informatori sunt mai buni decat unul si trei sunt mai buni decat doi.

Suporterul tau nu te sustine de florile marului: agenda lui personala coincide cu a ta, adica are un interes direct ca tu sa castigi. Lucrurile se pot schimba insa:
  • un alt competitor este chiar mai potrivit pentru scopurile tale decat tine;
  • apare un competitor care este cumnatul lui;
  • seful cel mare are un favorit clar si el nu e prost sa se opuna ci te va da pe tine la o parte;
  • apare un alt competitor care ii ofera spaga, in timp ce tu i-ai oferit numai glorie etc.
Daca unul dintre aceste evenimente se va intampla, el nu va veni la tine sa te anunte ca regreta, dar sustine pe altcineva, ci te va minti, te va duce cu vorba, te va pacali ca sa stai linistit si sa nu-i strici planurile.

Pentru asta ai nevoie sa fii la fel de paranoic ca si Stalin si sa nu crezi niciodata 100% ceea ce ti se spune. Trebuie sa te uiti la fapte, daca sunt aliniate cu vorbele si sa te gandesti daca ceea ce iti spune el are sens.

Daca in loc de un informator ai doi, independenti unul de celalalt, atunci poti pune aceeasi intrebare la amandoi. Nu numai ca vei afla lucruri noi, dar s-ar putea sa primesti raspunsuri diferite! Aceste raspunsuri diferite o sa-ti indice uneori ca sustinatorul tau nu te mai sustine, poate chiar a devenit inamicul tau. Daca nu afli la timp, esti dus. Rareori ce-i drept, am fost in conturi in care aveam 3 sau chiar 4 informatori. Este o senzatie de control si putere incredibila. Nu mai poti fi prostit ca atunci cand afli totul dintr-o singura gura!

marți, 8 iulie 2008

Ce gandea clientul inainte sa intri pe usa. Aplicatie practica

Cred ca ati vazut ca nu mai reusesc sa postez in fiecare zi. Motivul este ca acest Marcus Gary, care a scris "Kluge", este ca un copil obraznic care a patruns la mine in curte si imi scutura visinul de-mi cad fructele pe jos. Visinul in cauza sunt cunostintele si credintele mele, care sunt aprig incercat de acest autor. Pur si simplu stau si ma gandesc zile intregi la cate un capitol din cartea lui si ce inseamna asta pentru marketing, vanzari si economie.

Cand am scris postarea anterioara, chiar nu stiam ce poti face pentru a valorifica aceasta tendinta a omului de a-si schimba opiniile si reactiile in functie de starea de spirit indusa anterior. Chestia asta se numeste in engleza "Priming": "Activarea de reprezentari sau asocieri din memorie chiar inainte de a actiona sau a indeplini o sarcina."

Practic si concret vorbind, ce putem face? Iata la ce m-am gandit eu:
  1. Cand ii invitam pe prospecti la un seminar la munte sau la mare, ii transpunem intr-o alta situatie, care le evoca alte sentimente ca: placerea de a iesi in natura; sentimentul ca li se ofera o vacanta; sentimentul ca ca primesc un cadou etc. In mod intuitiv companiile fac asta, dar lasa lucrurile putin la intamplare. Ce-ar fi daca am controla un pic mediul si expunerea. Daca inainte de o prezentare in care avem nevoie de ei sa gandeasca logic, cu capul si nu cu inima, le-am prezenta o problema de logica, care face aparent parte din prezentare? Sa zicem un studiu de ROI. Sau, daca vrem sa intarim legaturile de parteneriat, le-am spune o poveste despre 2 camarazi, sau seara le-am prezenta un film pe tema asta? Pariu ca merge!
  2. Unele firme isi incep prezentarea cu un film de prezentare realizat de o companie specializata. E un spot de maxim 3 minute care subliniaza cat de mare si tare e compania lor. Am fost de fata la astfel de prezentari si impresia produsa era puternica. Problema este ca vanzatorii primesc filmuletul si-l folosesc nediscriminator, adica si cand ajuta, si cand strica. Daca te numesti, sa zicem, Oracle, filmuletul cu "cel mai tare din parcare" este util la o firma mare, care vrea un furnizor pe masura, dar este intimidant la un IMM care vrea sa fie tratat ca fiind client important si intelege ca o multinationala de 20 mld USD anual nu-l va vedea niciodata ca pe o prioritate.
  3. Ce-ar fi, daca ai incepe prezentarea solutiei tale cu un mic dialog ca de exemplu:
    -Dle. Prospect, va rog sa-mi povestiti ultima achizitie de mare succes pe care ati realizat-o! Cand termina spui:
    -Dle. Prospect, a fost o lectie despre cum se procedeaza! Haideti sa facem asa! Ba, mai bine, haideti sa incercam sa facem si mai bine!
    Dupa aceea faci prezentarea conectandu-te mereu la povestea clientului. Asta e tare! Trebuie sa mearga-eu unul sunt hotarat sa o incerc a.s.a.p. Daca o incercati voi inaintea mea, nu o tineti pentru voi: bagati un comentariu aici!
P.S. Gagiul din poza sunt eu :-)

duminică, 6 iulie 2008

La ce se gandea clientul inainte sa intri tu pe usa?


Suntem obisnuiti sa crede ca daca facem totul corect, atunci rezultatul ne va fi favorabil. Este ceva ce am invatat in toata existenta noastra: inveti bine, iei examenul; va antrenati de 3 ori pe saptamana timp de 6 luni-castigati campionatul de fotbal al scolii; urmezi procesul de vanzare ca la carte si faci o prezentare excelenta-obtii vanzarea anului etc.

Este oare asa? O serie de experimente desfasurate in special in SUA, par sa puna sub semnul intrebarii aceasta convingere. Intr-un experiment desfasurat la Universitatea din New York, participantilor li s-au oferit 2 liste continand cuvinte cu conotatii diferite: o lista continand cuvinte ca "batran", "intelept", "care uita", "Florida", alese ca sa sugereze notiunea de "batran"; o a doua lista fara conotatii speciale. Cele doua liste erau liste de scrabble, asa ca subiectii s-au straduit sa formeze cuvintele. Dupa finalizarea listei cu cuvinte, subiectilor li s-a spus ca pot pleca. Evident, subiectii aveau treburi de facut, oameni de vazut si locuri in care trebuiau sa ajunga. O camera video a inregistrat plecarea lor din sala, pana la lifturi. Uimitor, subiectii care au lucrat cu prima lista de cuvinte (care sugera batranetea), s-au deplasat spre lift cu o viteza considerabil mai mica decat ceilalti.

Intr-un alt experiment, particpantii au jucat un joc de tipul "cine stie castiga". Cei care au fost expusi la cuvinte precum "profesor", "inteligent", au depasit in performanta pe cei expusi la cuvinte precum "huligani din fotbal" sau "stupid".

Aceste studii par sa fie curiozitati, dar efectele lor in viata reala sunt imense. Memoria noastra bazata pe context face ca ceea ce simtim la un moment dat sa ne afecteze judecata si performanta intelectuala.

Imaginati-va deci ca ati facut totul corect intr-o actiune de vanzare si ajungeti la prezentarea finala, pentru care v-ati pregatit intens si pe care stiti ca o puteti face la un nivel inalt. Din pacate, directorul general este intr-o pasa proasta datorata unui furnizor care nu-si indeplineste obligatiile contractuale si datorita laptopului care a incetat sa functioneze ieri, motiv pentru care astazi nu are mesajele e-mail ramase pe harddiskul busit al laptopului. Intr-o astfel de situatie, este de asteptat ca omul sa fie banuitor fata de firma ta si sa te banuiasca de intentii nu tocmai curate. Natura tehnologic avansata a ofertei tale, care i-a incantat pe colegii directorului general, este posibil sa-i starneasca neincredere. Laptopul stricat il va face sa se indoiasca de noua tehnolgogie si sa-ti spuna ca: "Nu vrem sa fim cobaii nimanui. Am prefera tehnologii dovedite." Il vei categorisi imediat pe directorul general drept un "laggard", dar este oare corecta aceasta clasificare? Nu cumva, daca discutia asta ar fi avut loc ieri, rezultatul ar fi fost diferit? Poate ca da, poate ca nu, dar este o buna sansa ca raspunsul sa fie afirmativ.

Nu am solutie aici: nu stiu ce ati putea face ca sa-l gasiti pe decident intr-o "pasa" buna, dar ne putem gandi impreuna.

miercuri, 2 iulie 2008

Memoria umana-o alcatuire ciudata

Memoria este o parte esentiala a lui homo sapiens. Fara memorie nu am putea invata niciodata nimic si chiar daca am invata, am uita pana data viitoare cand avem nevoie de informatia respectiva.

Cu totii am fost incurcati de un milion de ori de amanuntele pe care le-am uitat, am uitat fetele oamenilor pe care i-am cunoscut, sau nu le-am putut conecta cu numele lor. Tot timpul memoria ne joaca feste.

Memoria noastra depinde foarte mult de context. Daca spun "Lista lui Schindler" asta va va aduce aminte de al doilea razboi mondial, film, cinematograf, Steven Spielberg, Liam Neeson si despre statul Israel. Contextul este foarte important pentru noi. Este mai probabil sa ne aducem aminte cum se numea compania care cerea oamenilor sa afiseze abtibildurile cu fete zambitoare in geam (Maggi), daca suntem in bucatarie decat daca suntem in sufragerie.

Memoria dependenta de context are avantaje:
  • aduce in minte mai intai lucrurile cele mai importante, cele mai relevante pentru "cautarea" initiata;
  • memoria contextuala prioritizeaza raspunsurile, aducand in minte lucrurile care sunt comune, lucrurile de care am avut nevoie de curand, sau raspunsurile pe care le-am mai dat in trecut la aceeasi intrebare. Asta este informatia de care avem in general nevoie, cel mai des;
  • memoria contextuala, spre deosebire de cea postala (unde fiecare informatie are o adresa unica), poate fi interogata in paralel, compensand astfel viteza mai mica a neuronilor;
  • cu cat intrebarea este mai exacta (contine mai multe indicii) cu atat mai bun este raspunsul.
Intr-un fel, memoria noastra opereaza in genul Google si trebuie sa recunoastem ca Google este remarcabil de exact pentru un sistem care cauta in claia cu fan care este Internetul.

Pentru ca memoria umana este activata de numarul de indicii, in loc de adresa exacta din creier unde se gaseste stocata informatia, atunci cand numarul de indicii este insuficient sau informatia cautata este veche, pretul platit pentru viteza este exactitatea. Practic, informatia pe care o vrem este ingropata fie in numarul mare de variante, fie in numarul mare de raspunsuri mai noi decat cel corect.

Discutia este lunga, dar fie si numai structura contextuala a memoriei atrage dupa sine o serie de consecinte foarte interesante in stiintele care ne intereseaza pe noi:
  1. Advertiserii cunosc acest secret al mintii umane si de aceea se chinuie sa-si lege produsul de cat mai multe indicii relevante, care vor fi importante in decizia de achizitie. De exemplu, campania cafelei Jacobs cu Alint-aroma contine urmatoarele conexiuni: cafea-aroma-gust-oameni fericiti. Intr-un experiment s-a aratat subiectilor o fractiune de secunda o fata fericita si apoi au fost rugati sa aprecieze gustul unei noi bauturi pe baza de lamaie si sa spuna cat ar plati pe ea. A doua jumatate dintre subiecti a fost expusa la un desen cu o fata trista, apoi a fost rugata sa evalueze bautura. Primii subiecti (cei cu fata fericita), au apreciat bautura ca fiind mai buna si au fost gata sa plateasca mai mult pentru ea decat ceilalti, expusi la fata trista. Repet, expunerea a durat o fractiune de secunda.
  2. Vanzarea incepe inainte ca vanzatorul sa dea primul telefon la client. Cand sunam noi la client si spunem: suntem de la firma Chara (nu suna clopotelul), din grupul SCOP (ding, suna clopotelul la auzul fratelui mai mare) si tocmai am incheiat un proiect la Net Consulting (ding pentru cei din IT) .............. etc. Vanzarea este afectata de selectivitatea clientului: mesaje la care a fost expus, mesaje pe care si le mai aminteste, conexiuni pe care le face.
  3. Site-uri ca Amazon au o rubrica in care scrie: clientii care au cumparat cartea la care te uiti, au mai cumparat urmatoarele carti: ...
  4. La supermarket, produsele sunt asezate in functie de context: aparatele de barbierit langa cosmetice, sapunuri, deodorante, produse de curatenie etc.
  5. In prezentari, daca spui prea multe lucruri, nu spui nimic. Ai o singura idee clara, conectata cu ceea ce vrea clientul si ai vandut.
  6. Brosurile si prezentarile lungi sunt inutile: testele arata ca la cateva zile dupa prezentare majoritatea clientilor nu-si mai pot aminti ce au citit sau vazut.
  7. etc