vineri, 29 octombrie 2010

ERP-ul, o afacere paguboasa de acum inainte

Nu mai avem companii de ERP foarte profitabile si nici nu vom mai avea de acum, atat timp cat nimeni nu vine cu o inovatie revolutionara.

Motivul il constituie aglomerarea pietei cu ofertanti de ERP. Concurenta acerba dintre ofertanti trage preturile in jos si a prabusit profitabilitatea companiilor care implementeaza ERP.

Daca este sa ne luam dupa modelul celor 5 forte ale lui Michael Porter, situatia sta cam asa:

  • Rivalitatea intre competitori este la cote maxime: in 2007 numaram peste 40 de ofertanti de ERP in Romania. Numarul lor nu a scazut semnificativ odata cu criza, desi in 2009 piata de ERP a scazut la jumatate fata de 2008.
  • Amenintarea produselor si serviciilor de substitutie. Este o amenintare mica. Desi exista cateva companii care dezvolta inlocuitori de ERP, respectiv programe de gestiune de vanzari, magazie, aprovizionare etc., ele nu reprezinta decat o alternativa temporara. Nici firmele de contabilitate nu sunt o alternativa pe termen lung. Peste o anumita cifra de afaceri o companie are nevoie de ERP obligatoriu.
  • Puterea de negociere a clientilor este foarte mare, atat timp cat clientul are de unde alege. Mai mult, la ERP clientul are timp sa se declare multumit sau nemultumit in timpul implementarii. Clientii foarte nemultumiti pot sa rezilieze contractele si multi chiar o fac.
  • Puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii de ERP, pentru companiile care implementeaza produsele altora, au putere mare de negociere. Odata intrati in reteaua lor, implementatorii ar avea costuri de migrare considerabile, asa incat migrarile sunt rare. Salariatii, pe de alta parte, au o putere de negociere diminuata din cauza crizei. Totusi, specialistii cu adevarat buni sunt putini, iar asta le da o forta de negociere semnificativa.
Cea mai mare problema o constituie barierele de intrare si iesire din afacerea cu ERP:
  • Pe de o parte, barierele de intrare sunt relativ scazute: companiile au nevoie de 3-4 oameni pentru a incepe sa implementeze un ERP conceput de o alta companie. Companiile de IT ajung sa produca ERP prin adaugarea de module la module deja realizate pentru diferiti clienti.
  • Pe de alta parte, barierele de iesire sunt semnificative: odata ce o companie a adunat o baza de clienti, acestia platesc mentenante anuale care constituie o motivatie pentru a ramane in afaceri si pot da implementatorul in judecata daca inceteaza sa le mai ofere suport tehnic.
Combinatia de competitie acerba, combinata cu usurinta de a intra in afacerea cu ERP si dificultatea de a o parasi, a trantit ratele profitului in aceasta afacere la cote mediocre. Numai o inovatie miraculoasa ar putea sa-i scoata in afara acestei situatii competitive nefavorabile.

Solutia pentru a supravietui in aceasta piata este eficienta operationala. Companiile care reusesc sa se organizeze astfel incat sa opereze mai eficient decat competitorii pot obtine o profitabilitate superioara. Companiile mari au un avantaj semnificativ care a fost vizibil in 2009 si 2010: baza instalata mare furnizeaza un cash flow solid din contractele de mentenanta si ofera nenumarate ocazii de up-selling si cross-selling.

Una peste alta, companiile mari au un avantaj net, iar profitabilitatea medie este afectata pe termen lung. 

miercuri, 27 octombrie 2010

Scoala si familia te pregatesc sa fii bleg

Aud tot mai des parinti spunand despre copilul lor: este bine crescut, ascultator, respectuos etc. Nimic rau in asta, dar numai cat timp are 6 ani. Cand insa folosesti aceste cuvinte pentru a-ti descrie copilul la 20 de ani, sau la 30 de ani, sau la 40 de ani, inseamna ca ai crescut un bleg (sau o bleaga)!

Avem nevoie de micul Cristinel sa fie ascultator, sa-si manance cerealele si sa-si faca temele in clasa a 4-a. Daca insa il angajam la cererea tatalui cu care suntem prieteni si el este ascultator si supus, inseamna ca e un bleg care trebuie reeducat!

In viata adultilor "copii" cuminti duc tava si le deschid usa celor care au avut nota scazuta la purtare! In viata reala, daca iei decizii proaste in mod repetat, esti concediat, banca iti ia casa, iar nevasta divorteaza si sfarsesti prin a sta cu parintii si a le manca pensia!

Poate ca lumea reala nu pare o jungla, ci un stat asistat social, dar este o iluzie: e o jungla darwiniana unde cei cu bun simt sunt devorati de cei care nu asteapta sa li se dea, ci isi iau!

Aratati-mi pe cineva care are succes in domeniul lui, fie el afaceri, politica, sport, arta si e un bleg caruia i s-au recunoscut meritele! Nu, toti sunt din categoria care nu cer, ci iau ceea ce cred ca li se cuvine. Uneori mai mult decat li se cuvine!

E un moment in educatia copilului (la adolescenta), cand trebuie sa le arati lumea asa cum este si sa-i inveti sa ia, sa se bata pentru ceea ce vor, sa-i dea la o parte pe altii, mai ales pe cei cu bun simt, care nu cer niciodata, ci asteapta sa li se dea!

Daca nu am dreptate, numiti unul care are cu adevarat succes si i s-a dat, nu si-a luat!

duminică, 24 octombrie 2010

Valoare munca sau valoare de schimb?

In mediul nostru economic exista doua conceptii cu privire la valoare: valoarea munca si valoarea rezultat.

Valoarea munca este convingerea majoritatii oamenilor, ca pretul unui bun trebuie sa fie direct proportional cu munca depusa in realizarea acestuia.

Este motivul pentru care numeroase categorii profesionale solicita guvernului salarii mai mari, in baza "muncii grele" pe care o depun (vezi minerii).

Este motivul pentru care consumatorii se revolta atunci cand rosiile din Romania costa la fel de mult ca cele din Olanda, pentru ca inglobeaza mai putina munca si costuri de productie mai mici.

Este motivul  pentru care majoritatea angajatilor pleaca acasa cu constiinta impacata ca si-au facut treaba si-si merita salariul, daca au muncit intens la un proiect care a esuat.

Valoarea de schimb, reprezinta valoarea unui bun exprimata in ceea ce se poate obtine prin comercializarea lui in schimbul altor lucruri, necesare si ele. Cu alte cuvinte, rezultatul muncii reprezinta valoare.

Nu are importanta care este volumul de munca utilizat pentru obtinerea bunului, ci doar ceea ce pot obtine in schimbul lui. As numi asta valoarea rezultat.

Valoarea munca este atat de atragatoare pentru oameni, pentru ca:

  1. Reprezinta teoria marxista care s-a invatat vreme de 43 de ani in Romania. Cum insa profesorii de azi sunt, in mare masura produsul scolii ceausiste, am convingerea ca la scoala se invata acelasi concept si azi.
  2. Este confortabila din punct de vedere psihologic pentru angajat: este mult mai reconfortant sa stii ca depunand efortul necesar iti castigi salariul, decat sa stii ca depinzi de succesul comercial al companiei.
Cele doua conceptii sunt adesea impartasite in aceeasi companie de salariati (si o parte din manageri) si de management (o parte) si de actionari. Diferentele de viziune asupra a ceea ce reprezinta valoare sunt cauza multor ciocniri intre subordonati si manageri, salariati si actionari.

Ipoteza valorii munca este insa gresita. Locul 2 la o licitatie nu valoareaza nici cat apa trasa la toaleta, in ciuda muncii intense depusa de echipa. Rosia romaneasca se vinde la acelasi pret cu cea din Olanda pentru ca se comporta identic in salata.

In final, un manager inteligent nu va recompensa munca asidua (gen Nicolita a alergat enorm pe teren, dar a stricat 3 din 4 pase care au ajuns la el.). Un manager inteligent va recompensa rezultatul concret, exprimat in valoare de schimb, in bani. Managerii sunt fortati sa devina inteligenti de evolutia cash flowului.

Este in interesul fiecaruia dintre noi sa abandonam teoria paguboasa si mincinoasa a valorii munca si sa ne orientam catre valoarea de schimb. Asta inseamna sa abandonam activitatile care ne arata ocupati si implicati, in favoarea celor care vor obtine rezultate. E o schimbare fundamentala - sper ca intelegeti implicatiile!

miercuri, 20 octombrie 2010

Diferentierea nu functioneaza pe termen mediu si lung

De ani de zile traiesc cu convingerea ca diferentierea este raspunsul pentru a obtine profituri peste medie. La fel ca milioane de oameni, am crezut ca este suficient sa-ti diferentiezi si sa-ti pozitionezi inteligent oferta pentru a vinde cu profituri mai mari decat vanzatorii de "commodities".

Zilele trecute citeam o carte noua (din 2007) si provocatoare despre competitie: Competition Demystified: A Radically Simplified Approach to Business Strategy - Bruce C. Greenwald, Judd Kahn

Autorii au avansat o ipoteza monstruoasa: diferentierea ar fi o strategie formidabila daca ar functiona, dar nu functioneaza!

Lucrurile stau cam asa: exista o lege fundamentala a capitalismului, care se numeste legea egalizarii ratelor profitului. Daca intr-o industrie se fac profituri peste medie, atunci investitorii vor fi atrasi sa investeasca in aceasta industrie, marind capacitatea de productie, sporind oferta si modificand echilibrul cerere-oferta, din care rezulta pretul. Pretul va cobori ca efect al competitiei, reducand marjele de profit pana la nivelul mediu (sau chiar mai jos din cauza entuziasmului initial). Invers, daca marjele de profit dintr-o industrie sunt semnificativ mai mici decat marja medie din economie, jucatorii marginali vor tinde sa paraseasca sectorul, reducand oferta si permitand o noua ajustare a raportului cerere-oferta, la un nivel de pret superior. Preturile mai bune vor imbunatati ratele profitului, stopand miscarea de parasire a industriei.

Aceasta lege functioneaza si in cazul diferentierii: odata ce un competitor face un produs nou, diferentiat, sa zicem netbook-ul, el poate sa comande preturi premium pentru produsul sau diferentiat si pozitionat diferit.
Imediat ce succesul sau este notat, competitorii vor cauta sa-l imite, in speranta ca vor obtine si ei profituri mari. Odata cu aglomerarea ofertelor incepe razboiul preturilor si marjele profiturilor scad pentru toti competitorii.

Raspunsul companiei care s-a diferentiat nu poate fi decat unul: o noua diferentiere, inca un salt inaintea competitiei!

Diferentierea nu functioneaza decat pe termen scurt daca nu este aparata de patente si alte bariere anticoncurentiale, pentru ca succesul invita la imitatie. Produsele pot fi studiate si se poate face reverse engineering, designul  poate fi copiat, brandingul imitat, oamenii cheie recrutati prin agentii de head hunting etc.

Diferentierea vine cu un pret ridicat pentru creatie, R&D, reclama, canale de distributie, metode noi de productie, materiale mai scumpe, finisari mai scumpe, oameni mai profesionisti si mai costisitori etc. Daca produsul generic se vinde cu 10 lei si un castig de 10%, inseamna ca firma castiga 1 leu le fiecare bucata vanduta. Daca produsul diferentiat se vinde cu 15 lei pentru cheltuieli prognozate de 12 lei, inseamna ca firma doreste sa faca 3 lei profit la fiecare bucata vanduta.

Se intampla adesea ca firma sa diferentieze trasaturi pe care consumatorii nu le considera suficient de importante pentru a justifica diferenta de pret. Produsul diferentiat s-ar putea vinde cu doar 12 lei, in loc de 15, pentru ca atat cred clientii ca face. La pretul asta firma a pierdut banii investiti inainte de lansare si nu mai are niciun profit. E un scenariu comun.

Mai dau un exemplu si gata: Daimler este una dintre cele mai bune companii de masini din lume, face masini de mare calitate, diferentiate, dar nu reuseste sa fie mai profitabila decat competitorii care activeaza pe piata auto, pentru ca a fost imitata pana cand segmentul de lux nu a mai furnizat marje de profit superioare.

Daca stii doar marketing, dar nu prea stii microeconomie si macroeconomie, este greu sa intelegi aceasta teorie.

luni, 18 octombrie 2010

Cei mai buni manageri, sau norocosi monopolisti?

Acum vreun an am citit un articol pompos intr-o revista romaneasca: un top al celor mai buni manageri din Romania, dupa volumul profitului. Principalii premiati erau directorii generali ai: OMV-Petrom, Orange, Vodafone, Metro, Carrefour s.a.m.d.

Ceea ce putem observa cand parcurgem aceste topuri, este ca firmele care fac profiturile cele mai mari sunt cele care sunt lideri de piata in verticale industriale caracterizate printr-o competitie insuficienta. Competitia insuficienta este datorata barierelor mari de intrare in aceste industrii, care limiteaza competitia.

De exemplu, intrarea in competitie cu OMV Petrom este blocata de bariere formidabile, cum ar fi:

  1. Valoarea uriasa a investitiilor care trebuie facute pentru a concura: perimetre de foraj, conducte, rafinarii, retele de distributie de carburant, retele de retail (benzinarii).
  2. Economia de scala: nu poti face o mica companie competitoare, pentru ca in aceasta afacere nu esti profitabil decat daca esti urias.
  3. Necesitatea de a obtine un mare numar de permise de foraj, de exploatare a resurselor naturale, autorizatii de mediu etc.
Daca luam sectorul telefoniei mobile, pe langa economia de scala si investitiile uriase, ai nevoie de o licenta (mai multe, de fapt). Aceste licente sunt limitate ca numar si sunt deja vandute, asa ca fie cumperi o companie care are licente, fie nu concurezi!

In aceste conditii, oricine nu este complet imbecil poate obtine rezultate financiare bune ca manager al acestor companii. Nu spun ca managerii acestia sunt lipsiti de calitati, nici pe departe: altfel ar fi reusit sa-si ingenuncheze companiile! Totusi, a-i compara pe acesti manageri cu cei din industrii inalt competitive ca IT-ul, berea, FMCG, servicii de tot felul, este nedrept si irelevant.

Numerosi jurnalisti sunt insa lipsiti de cultura economica, sau fac topuri care sa ii multumeasca pe principalii lor clienti de advertising. Asta nu inseamna ca noi nu trebuie sa intelegem economia si sa lasam gandirea pe seama lor.

sâmbătă, 16 octombrie 2010

Libertatea de expresie poate exista intr-o tara islamica! Laica

Ma plimbam pe o strada in Tunis, cand am vazut o librarie. Manat de eterna mea atractie fata de carti, m-am oprit pentru a privi cartile expuse in vitrina. La loc de cinste trona "World War IV: The Long Struggle Against Islamophascism" de Norman Podhoretz.

Daca cineva mi-ar fi spus ca asa ceva este posibil intr-o tara islamica, nu as fi crezut.

Probabil ca multi mi-ar trimite acum rapoarte nefavorabile de la Amnesty International, Human Rights Watch si alte asemenea. Nu vreau sa fac apologia regimului politic din Tunisia, dar faptele sunt fapte: poti citi cartea in Tunisia, cumparand-o de la librarie!

Am intalnit numerosi musulmani si evrei foarte credinciosi. Unii dintre ei erau gata sa discute deschis despre convingerile lor si sa-i respecte pe interlocutorii de alte convingeri, desi asta contrazice litera religiei lor (si a noastra dealtfel). Mai interesant, am intalnit musulmani si evrei care nu numai ca nu sunt credinciosi, dar sunt gata sa-si afirme deschis orientarea religioasa.

Avem tendinta sa lucram cu stereotipii: sa bagam toate tarile musulmane in aceeasi cofa, sa facem judecati globale monocolore, iar asta e rau, pentru ca ne impiedica sa gasim solutii la conflictele dintre civilizatii. In conditii normale (libertate de exprimare), in fiecare societate vom intalni toate tipurile de oameni: fanatici religiosi, moderati, credinciosi nepracticanti, agnostici si atei.

Nu vreau sa emit o teorie sau sa va invat ceva, ci doar sa va spun ca exista tari musulmane cu regimuri laice in care exista libertate religioasa, exista musulmani care nu numai ca nu sunt fanatici religiosi, dar nu sunt chiar deloc credinciosi, ca poti bea alcool in restaurantele lor si, in general iti poti organiza viata cum crezi de cuvinta, atat timp cat te limitezi la persoana ta.

Israelul este o tara laica, dar si aici poti gasi acelasi spectru, de la intoleranta la indiferenta religioasa, sau chiar militantism antireligios.

Multi vad in premierul turc Erdogan, un mic dictator in devenire. Nu numai ca mi se pare o viziune exagerata, dar pe aeroportul din Istanbul am vazut o carte care il prezenta imbracat in uniforma germana din al doilea razboi mondial si cu mustata musca precum Adolf Hitler. Din cate am inteles, cartea este deosebit de critica la adresa lui. Simplul fapt ca se vindea intr-un loc public mi s-a parut o lauda adusa premierului si o dovada ca lucrurile nu merg chiar atat de rau in Turcia.

Realitatea nu e in alb si negru, ci in tonuri de gri. Sau, mai precis, intr-un milion de culori si nuante!

miercuri, 13 octombrie 2010

Cum se masoara competenta?

Aud foarte des oamenii clamand competenta sau negand-o la altii. De exemplu, intalnesc des oameni care sunt convinsi ca sunt buni vanzatori, desi cifrele lor arata jalnic. Sigur, in ziua de azi cifrele arata nu numai competenta vanzatorului, ci si calitatea companiei, pozitionarea ei, investitia in marketing s.a.m.d. Totusi, oamenii astia nu au avut niciodata succes in vanzari. De unde stiu ei ca sunt competenti?

Uneori discut cu manageri, ale caror departamente sau companii se afla in deriva. Nu le trece deloc prin minte ca ar putea fi o parte din problema si ca gresesc grav cu ceva. De obicei este altcineva, sau altceva de vina.

Pe de alta parte, amici sau cunoscuti imi spun ca este scandalos ca X sau Y au fost promovati intr-un post important, pentru ca nu ar fi competenti. Pai, daca abia au fost promovati, de unde stim noi ca sunt competenti sau nu?

Competenta este abilitatea de aface ceva, sau de a obtine anumite rezultate. Incompetenta e inversul.

Prin urmare, singura masura a competentei este rezultatul.

Prin aceasta prisma, eu insumi am fost uneori competent si alteori incompetent. Ori de cate ori am reusit, am fost competent. Ori de cate ori nu am reusit, am fost incompetent si am stiut asta de fiecare data. Prin urmare, de fiecare data am luat masuri, pregatindu-ma sa fiu competent data viitoare cand voi avea ocazia. Si ocaziile s-au ivit, iar eu am devenit competent invatand din incompetenta mea trecuta.

marți, 12 octombrie 2010

Deschide vanzarea cu punctele tale tari!

Acesta este un sfat pentru adevaratii vanzatori. Cei care merg la client si-si turuie prezentarea firmei si a produselor nu au ce face cu aceasta tehnica. Aceasta tehnica este pentru vanzatori, nu pentru povestitori.

Vanzatorul profesionist isi cunoaste bine produsele, punctele tari si slabe si cunoaste in acelasi timp si punctele tari si slabe ale concurentei. El incepe analiza nevoilor la client mizand pe punctele sale tari si evitandu-le pe cele ale concurentei. El incepe dialogul stiind exact ca va ajunge la punctele sale tari si la slabiciunile concurentei.

Exemplu: sa zicem ca vii din partea unei companii care vinde masini FIAT (aleg un exemplu cu masini, pentru ca il intelegem cu totii, indiferent de industrie). Avantajul de a cumpara un Fiat Bravo, de exemplu, fata de un VW Golf, este ca pentru aceeasi bani primesti o masina mai frumoasa, cu un design superior si un motor mai puternic decat un VW Golf. Dezavantajele sunt: masinile germane sunt percepute ca fiind mai fiabile, valoarea de revanzare este considerabil mai mare, imaginea este mai buna pentru posesorul de masina germana.

Vanzatorul de FIAT va pune intrebari ca de obicei, pentru a afla de ce cumpara clientul o noua masina, ce masina inlocuieste, ce probleme avea aceasta, ce isi doreste de la noua masina, cine o va conduce, in ce situatii (serviciu, vacanta, piata etc), dimensiunea familiei, bugetul disponibil, ce isi mai doreste clientul etc.

Daca, sa zicem, clientul este un barbat de 35 ani, din clasa medie, insurat, avand un copil de 8 ani, vanzatorul va pune intrebari legate de stilul de conducere. Daca barbatul va recunoaste ca ii place sa conduca mai agresiv, sportiv cum se spune, vanzatorul isi va baza intreaga pledoarie pe diferenta pe care o simti la volanul unei masini de 105 CP fata de una de 80 de CP. El va vorbi despre experienta sofatului, placerea sofatului etc. El nu va scoate o vorba despre ziua cand masina va fi inlocuita si va trebui vanduta.

In ce priveste imaginea utilizatorului, daca problema este ridicata de client, el il va invita pe client sa isi imagineze cum ar arata coborand dintr-o masina cu alura sportiva si 105 CP, fata de una cu alura functionareasca si motor de 80CP.

Abordarea este subtila, pentru ca vanzatorul nu se concentreaza pe ceea ce ar parea avantajul principal al masinii FIAT (pretul) si pe criteriul principal marturisit de client, respectiv placerea de a sofa.
Vanzatorul nu declara ca are o masina mai sportiva, ci pune intrebari si il invita pe client la comparatii, astfel incat acesta singur sa descopere ca la bugetul sau are de ales intre o masina lenta si una rapida.

Capisci?

vineri, 8 octombrie 2010

Banc cu vanzari in sectorul public

Acest banc mi l-a spus un vanzator exceptional pentru sectorul public.

Licitatie.
Se publica caietul de sarcini, se organizeaza licitatia, trei competitori depun oferte si autoritatea contractanta ii cheama la discutii.

Primul competitor, o firma poloneza, se ofera sa execute lucrarea cu 1 milion de euro, in conditii de calitate excelente si in termenul propus de client.
Clientul (din sectorul public) isi freaca mainile de multumire.

A doua oferta apartine unei firme germane, care se ofera sa execute lucrarea la termen, folosind cea mai noua tehnologie pentru a obtine cea mai buna lucrare din lume, o minune tehnica. Pretul este de 2 milioane de euro. Clientul zice: scump, dar face ca e lucru nemtesc!

A treia oferta apartine unei companii romanesti, care cere 3 milioane de euro pentru a finaliza la termen lucrarea. Intrigat, clientul il cheama pe reprezentantul companiei romanesti si il intreaba iritat cum este posibil ca oferta lui sa fie de 3 ori mai mare decat a polonezului si cu 50% mai mare decat a neamtului.
Romanul ii spune:
-Vreau sa nu fii prost: lucrarea costa 1 milion de euro si in banii astia o subcontractam polonezului. Din ce ramane, 1 milion il iei tu si 1 milion il iau eu!

Cine castiga licitatia?

marți, 5 octombrie 2010

Metodologiile de vanzare nu sunt retete!

Metodologiile de vanzare nu sunt retete de prajituri! Metodologiile nu ofera o secventa de actiuni pe care sa le faci pentru a avea succes garantat.

Majoritatea vanzatorilor, managerilor de vanzari, directorilor generali ar fi de acord cu afirmatia mea, dar trateaza metodologia de vanzari ca pe o reteta cu rezultate garantate.

Exista numeroase metodologii de vanzare care sunt, in realitate, retete de vanzare. Spun asta pentru ca se concentreaza pe ceea ce face si spune vanzatorul, in loc sa se concentreze asupra ceea ce face, spune, nu spune, simte si gandeste cumparatorul.

Ca intr-un dans, daca numai unul dintre dansatori danseaza, sau daca cei doi danseaza pe ritmuri diferite, performanta este lamentabila. O buna metodologie se centreaza pe cumparator. Un bun vanzator declanseaza urmatoarea etapa a vanzarii nu pentru ca a bifat pasii anteriori, ci pentru ca a primit feedback-ul potrivit de la cumparator, care ii indica faptul ca acesta este gata sa mearga mai departe.

Vanzatorul modern trebuie sa studieze in afara stiintelor economice pentru a intelege mai bine cum gandesc clientii. Raspunsurile adecvate se gasesc in sociologie, antropologie si psihologie.

Evident, chiromantia, horoscopul, spiritismul si religia nu sunt alternative viabile, dar m-am gandit sa mentionez totusi acest fapt pentru ca imi aduc aminte de un director care tinea evidenta zodiilor personalului si avea un consilier astrolog.

sâmbătă, 2 octombrie 2010

Metodologii de vanzare: Solution Selling 2: Puncte slabe

Solution Selling este o metodologie interesanta, care vine cu contributii valoroase (le-am enumerat data trecuta). Sunt si cateva puncte mai slabe, pe care merita sa le stim daca vrem sa practicam aceasta metodologie:
  1. Modelul de analiza a problemelor la client, prezentat sub forma unui cub cu 3 coloane si 3 randuri, rezultand in 9 secvente de intrebari pentru client, este in mare acelasi lucru cu modelul SPIN (situatie, probleme, implicatii si intrebari de satisfacerea nevoilor), numai ca este mai greu de inteles si aplicat. Cei 9 pasi il fac mai complicat si mai greu de urmarit. Sunt convins ca, odata invatat si practicat frecvent, este la fel de eficient ca modelul SPIN, pentru ca este, in esenta, acelasi lucru.
  2. Cel mai slab element al metodologiei este planul de evaluare. L-am practicat si am pierdut bani. Clientii sunt impresionati de multe ori de aceasta abordare, care este si foarte logica. Daca mai sunt si din categoria celor foarte amabili, vor accepta planul de evaluare, dar nu-l vor executa. Clientii simt ca prin acceptarea planului iti cedeaza controlul, iar cumparatorii urasc sa simta ca toata puterea a trecut la vanzator. Ramasi singuri in birou, ei se simt ca un sportiv de bob alunecand pe pista: ei simt ca este foarte probabil ca tu sa raspunzi bine la evaluare, iar atunci presiunea pe care o pui asupra lor sa semneze cu tine este foarte mare. Ei prevad acest moment, numai ca ei doresc sa mai evalueze si alti furnizori, sau cel putin sa-si pastreze dreptul de a opri procesul de achizitie oricand. Raspunsul standard este sa nu execute planul de evaluare, amanand la nesfarsit etapele stabilite.
Prima problema nu este grava, caci se poate depasi prin practica. A doua este insa catastrofala, pentru ca duce la pierderea vanzarii. Clientul care a admis planul de evaluare dar nu vrea sa-l puna in practica, nu-ti mai raspunde la telefon si te minte, in timp ce continua discutiile cu competitorii.

Bine, bine, veti spune, dar asta inseamna ca nu trebuie sa propui planul pana cand prospectul nu a decis ca tu esti cel cu care vrea sa inceapa negocierile de achizitie. Corect! Planul functioneaza atunci cand prospectul i-a eliminat chiar el pe competitori!

Obiectia mea este ca, daca el a hotarat ca vrea sa lucreze cu mine, nu are niciun rost sa ii propun un plan de evaluare a propunerii mele, ci sa finalizez, sa intru in negocierea finala cat mai repede si sa inchid vanzarea! De ce sa propun un plan, in care sa pot eventual esua sau in care sa poata aparea diferente de viziune? De ce sa lungesc vanzarea si sa ma expun atacului competitorilor?

Metoda planului de evaluare nu este singulara Solution Selling. O folosesc si Value Selling, Infomentis si alte metodologii de vanzare. Practica mea m-a facut sa ma opun acestui element din Solution Selling.