vineri, 31 decembrie 2010

La Multi Ani!

Dragii mei prieteni,

va urez LA MULTI ANI!

Nu va doresc noroc in 2011, ci va doresc succes, va doresc sa va faceti voi insiva norocul fiind pregatiti pentru succes, pentru fericire, pentru prosperitate!

Va doresc ca in 2011 sa iubiti, sa traiti si sa lasati ceva in urma voastra!

Acestea fiind zise, va doresc si distractie frumoasa! Eu voi petrece alaturi de familia mea cea mica (Ina si Paul), impreuna cu doi prieteni dragi, Codrut si Viorica. Pe 1 ianuarie le vom face o vizita parintilor mei, sau ne vor vizita ei (mai plauzibil). La trecerea dintre ani, ma voi gandi si la voi, cititorii mei.

La Multi Ani 2011!

marți, 28 decembrie 2010

Preturile nu se formeaza pe baza costurilor, ci a cererii si ofertei

Ma uit amuzat la emisiunea ”Editie Speciala”, in care toti invitatii, cu exceptia lui Ionel Blanculescu, denota convingeri naive in legatura cu economia. Aceste convingeri sunt gresite, desi sunt larg raspandite.

Una dintre erori o reprezinta convingerea ca preturile trebuie sa reflecte costurile prestatorului / vanzatorului. Oricine a cumparat apa de pe plaja, intr-o zi torida si in lipsa altor alternative, ar trebui sa inteleaga de ce a platit mai mult pentru sticla de apa oferita de singurul vanzator ambulant de pe plaja si de ce ar fi platit chiar mai mult, daca i s-ar fi cerut.

Preturile sunt rezultatul cererii si ofertei, nu al unui calcul contabil legat de costuri. Este treaba comerciantului sa se incadreze in pret cu costurile si marja de profit. Daca nu reuseste, atunci el va trebui sa iasa din afaceri, alterand prin disparitia sa echilibrul dintre cerere si oferta (se reduce oferta).

O a doua greseala tipica pentru cei care nu inteleg aceasta stiinta, este abordarea problemelor economice de pe pozitii etice. Economia nu este mai etica decat fizica. Legile economice se ocupa de ceea ce este, nu de ceea ce ar trebui sa fie. Economia consfinteste o utilizare a resurselor economice si o repartizare a beneficiilor economice, dar nu se preocupa de ceea ce unii considera ca fiind just in ce priveste repartizarea acestor beneficii.

Este ca si cand un fizician ar decide ca nu este corect ca batranii sa cada cu aceeasi acceleratie gravitationala ca tinerii, deoarece nu este corect ca ei sa fie tratati la varsta lor ca cei aflati in deplinatatea fortelor fizice etc.
Legii gravitatiei i-ar pasa de problemele morale ale fizicianului tot atat cat ii pasa ”mainii invizibile” de invitatii Realitatii TV!

luni, 27 decembrie 2010

Importanta ciclului de vanzare

Majoritatea planurilor de vanzari pe care le-am vazut nu iau in calcul sau minimizeaza importanta ciclului de vanzare. De la identificarea unui potential client pana la semnarea contractului trece o perioada care depinde de dimensiunea contractului, tipul de client, industria in care activati, marimea contractului etc.

Dupa semnarea contractului si pana la incasarea banilor poate exista un interval mic sau unul foarte mare, in functie de industria in care activati. Daca vindem pe Internet sau cu plata in avans, atunci pot trece cateva zile, dar daca vindem servicii cu plata dupa livrarea (partiala sau totala) si un termen de gratie de plata, atunci pot trece mai multe luni pana la incasarea banilor.

Atunci cand planurile de vanzari nu iau in calcul lungimea ciclului de vanzare si durata medie pana la incasare, compania se pune in situatia de a trece pe un cash flow negativ, ceea ce ii pune in pericol insasi existenta.

De multe ori compania este competitiva, iar echipa de vanzari poate obtine rezultatele dorite, dar executia planului de vanzari care nu tine cont de durata ciclului de vanzare dezamageste managementul companiei care concediaza echipa de vanzatori inainte de a obtine rezultatele dorite.

Cum aflam care este lungimea ciclului de vanzare in compania noastra?

  1. Selectam vanzarile tipice, eliminand 10% vanzari oportuniste, intamplari norocoase, nerepetabile.
  2. Masuram durata de la prima interactiune cu potentialul client si pana la semnarea contractului, iar apoi de la semnare si pana la incasare, pentru ca va trebui sa prevedem si asta in planul nostru de vanzari.
  3. Le inscriem pe toate in MS Excel sau un progam similar si calculam durata medie. Este bine sa verificati si abaterea medie, pentru ca media nu spune toata povestea.
Cand faceti planul de vanzari, tineti cont de lungimea ciclului de vanzare si de durata medie de incasare. Astfel, planul va fi realist. S-ar putea sa aveti surpriza ca managerii sa va ceara sa prevedeti un ciclul de vanzare mai scurt (nu le ies socotelile in roz asa), dar nu cedati pentru ca este reteta pentru esec. Aparati-va pozitia cu studiul despre durata medie a ciclului de vanzare!

Succes!

sâmbătă, 25 decembrie 2010

Craciunul si Anul Nou: momentul pentru bilant si planuri noi

Sfarsitul anului este un moment foarte bun nu numai pentru relaxare, ci si pentru bilant.

Prea multi oameni traiesc fara niciun plan, fara niciun scop. Sfarsitul anului este un moment bun sa-ti pui intrebari ca:

  1. Sun multumit de anul care trece? Am facut ceea ce imi propusesem?
  2. Daca au fost intamplari neprevazute, cum le-am facut fata?
  3. Sunt mai aproape sau mai departe de scopurile mele decat la inceputul anului?
  4. Sunt fericit (a)?
  5. Este asta viata pe care doream sa o duc?
  6. Ce puteam face mai bine?
  7. Cat de bine mi-am indeplinit rolurile (sot, sotie, tata, mama, fiu, fiica, vanzator, manager etc)?
  8. Ce imi doresc pentru viitor?
  9. Exact, ce doresc sa implinesc anul viitor si cum?
  10. Pot fixa tinte intermediare ca sa stiu daca sunt pe drumul cel bun?
  11. etc.
Luati-va o ora de singuratate si reflectati la toate acestea. Poate fi o ora in living (cu tv-ul oprit), sau o plimbare solitara - voi alegeti, dar faceti-o caci nu exista alt destin, decat cel pe care ni-l faurim noi insine!

Craciun Fericit si La Multi Ani!

miercuri, 22 decembrie 2010

Urmarirea tuturor oportunitatilor poate pune firma in genunchi

Am lucrat in vreo doua companii in care orice oportunitate era buna. Orice se publica pe SEAP, orice propunere venita de la orice partener, fie el serios sau aventurier, erau luate in considerare si urmarite pana in panzele albe.

Urmaream cu frenezie oportunitati in care nu aveam nicio sansa, pentru ca nu eram competitivi, pentru ca nu ne pricepeam si eram clar depasiti de concurenta.

Pentru a urmari aceste oportunitati ceream resurse de presales si consultanta, pe care le luam de la R&D, implementare si dezvoltare stopand proiecte strategice si intarziend implementari stabilite prin contract. Consumam bani pentru a pierde majoritatea oportunitatilor dupa care alergam. Oboseam si extenuam oameni de care compania avea nevoie sa fie odihniti. Ne taram lesinati de oboseala acasa lasand pe manine un follow up la oportunitate mai mica, dar pe care o puteam castiga. Amanam vizita la un client traditional, care cumpara de ani de zile de la noi, doar ca sa alergam dupa cai verzi pe pereti, pana cand clientii traditionali incepeau sa caute alternative si renuntau la noi. De la un punct incolo intelegeam ceea ce se intampla si incepeam sa luptam contra tendintei nebune de a vinde orice, oricui, oriunde si oricum.

Cand departamentul de vanzari nu poate renunta la oportunitatile care nu pot sau nu trebuie sa fie urmarite, sau cand nu are competenta sa se concentreze pe oportunitatile pe care le poate castiga, compania se indreapta spre dezastru: nu numai ca nu vinde destul, dar nici nu mai implementeaza destul, nu-si mai serveste bine clientii traditionali, nu mai inoveaza, angajatii se demoralizeaza si intreaga companie intra pe o spirala periculoasa care poate duce la faliment.

Astfel, abilitatea de a reununta, de a arunca oportunitati din pipeline este una dintre abilitatile cheie pe care un vanzator trebuie sa le aiba de dragul succesului sau si din necesitatea supravietuirii companiei.

luni, 20 decembrie 2010

Pregatirea e drumul catre succes

Maine plec din nou, pentru o ultima vizita de afaceri, intr-o tara unde trebuie sa reusesc.

In spatele meu e un rucsac care contine  mape frumos organizate cu documente pe care le voi prezenta interlocutorilor mei, pe langa laptop si caietul pentru notite.

Suntem la a doua intalnire. La prima intalnire am ascultat, am facut analiza nevoilor si le-am promis ca ma voi intoarce cu propuneri concrete. Asta am in mape: propuneri concrete.

Propunerile sunt rodul muncii unei mici echipe, care a generat propunerile, le-a scris, le-a tradus si le-a impachetat pentru fiecare interlocutor.

Mai multi oameni au muncit pentru ca eu sa am succes. Azi mi-am dedicat o ora verificarii fiecarei propuneri. Am gasit o greseala si am corectat-o, apoi am tiparit propunerea din nou, in 3 exemplare: 2 pentru interlocutori si una pentru mine.

Sunt atat de pregatit cat am reusit sa ma mobilizez. De luni va trebui sa impresionez. Trebuie sa ies din gloata celor care le cer intalniri si sa arat ca sunt profesionist, ca reprezentantul unei companii care stie ce face, ca unul care ii intelege si ii pasa de nevoile lor.

Imi garanteaza toate acestea succesul? Nu pentru fiecare intalnire. Chiar si asa voi mai fi refuzat, poate in mai mult de jumatate din cazuri. Dar sunt sigur ca asta e calea prin care sa castig destul de multe cat sa-mi acopar cheltuielile si sa fac si profit.

joi, 16 decembrie 2010

Intrebari pentru identificarea evenimentului determinant

Intrebarile de identificare a evenimentului determinant nu se pun in orice moment al analizei nevoilor, ci numai dupa ce a fost identificata etapa in care se afla potentialul clientului.

Potentialul client se poate afla intr-una din urmatoarele etape:

  1. Satisfactie - tocmai a cumparat din alta parte ceea ce vinzi tu si nu este interesat.
  2. Recunoastere - utilizeaza de ceva timp produsul/serviciul tau, ii recunoaste meritele si limitarile, intelege ca are nevoie de altceva, dar considera ca nu a venit inca vremea pentru schimbare. Clientii petrec cel mai mult timp in aceasta etapa.
  3. Decizie - prospectul a luat decizia sa schimbe.
  4. Criterii - prospectul isi formuleaza criteriile dupa care va cauta sa cumpere si va aprecia ofertele.
  5. Masurare - prospectul cuantifica criteriile in elemente masurabile.
  6. Investigare - prospectul sondeaza piata pentru oferte si formuleaza cereri de oferta.
  7. Selectie - prospectul analizeaza ofertele si decide castigatorul.
  8. Regret si incertitudine - o etapa scurta in care prospectul se indoieste ca a luat cea mai buna decizie si se mai poate razgandi.
Evenimentul determinant este necesar pentru ca prospectul sa treaca din starea "recunoastere" in "decizie". Daca ati stabilit ca prospectul intelege limitarile solutiei pe care o foloseste acum si avantajele achizitionarii unei solutii mai bune, este imperios necesar sa aflati daca evenimentul determinant a avut loc. Cum oamenii iau decizii emotionale pe care si le justifica ulterior logic, multe intrebari incearca sa identifice latura emotionala a deciziei.

Iata exemple de intrebari:
  1. Direct: Avand in vedere dificultatile despre care am discutat, ati luat decizia sa achizitionati o alta solutie? Dezavantaj: daca raspunsul este "nu si nici nu vom discuta despre asta pana la finalizarea contractului de leasing" atunci esti pus in situatia de a combate aceasta decizie.
  2. Indirect, sondand emotional:
    1. Poveste: Un client aflat in aceeasi situatie cu dvs., mi-a povestit ca era deranjat de defectiunile tot mai dese inregistrate de un utilaj chiar mai vechi decat al Dvs., dar nu si-a dat seama cat de mult pierde pana cand masinaria nu s-a oprit in mijlocul unei livari foarte urgente. Vi s-a intamplat ceva asemanator?
    2. Sentimente: Cand ati resimtit cel mai acut limitarile solutiei pe care o folositi acum? Ce ati simtit cand v-ati dat seama cat trebuie sa lucrati in plus?
  3. Indirect, sondand reactia altora: ati povestit ca problemele cauzate de limitarile pe care mi le-ati mentionat au fost discutate cu directorul general. A luat vreo decizie in aceasta privinta?
  4. Ce spune conducerea companiei despre problemele mentionate?

duminică, 12 decembrie 2010

Daca nu exista un evenimentul determinant , atunci nu vei vinde

Tintesti spre un potential client care se potriveste perfect criteriilor de marketing conform carora iti alegi clientii. Asa cum ai sperat, la prima intalnire intalnesti un manager care iti confirma deductia logica: chiar ar putea folosi produsul / serviciul tau!

Pe baza acestei confirmari, ii treci in pipeline si le aplici o probabilitate ridicata de reusita. Nu eziti sa prezinti aceasta oportunitate ca una "fierbinte".

Cu toate acestea vanzarea nu se intampla, iar prognoza ta de venit aluneca dintr-un trimestru intr-altul, in ciuda faptului ca le-ai putea fi de folos si a relatiei pe care o construiesti cu mai multi manageri si specialisti din cadrul companiei. Ce se intampla?

Se intampla ca nu ai verificat existenta evenimentului determinant. Oamenii si organizatiile traiesc mult timp cu produsele si serviciile de care nu sunt multumiti 100%, pe principiul "nu e perfect, dar inca merge si asa!".

Trecerea de la "merge si asa si il voi schimba candva", la "il schimb chiar maine", se bazeaza pe existenta unui eveniment determinant.

De exemplu, nu ne schimbam masina atunci cand am descoperit ca exista alternative mai bune si ca masina noastra nu este cea mai buna alegere, ci atunci cand costul reparatiilor devine prea mare, cand ne lasa in drum spre un eveniment important, cand vedem noua masina a vecinului nostru si ne umplem de ciuda etc.

In absenta unui eveniment determinant, cumparatorul nu cumpara inca.

Chestionarea prospectului cu privire la existenta evenimentului determinant este absolut necesara si trebuie neaparat inclusa in analiza nevoilor. Daca evenimentul determinant nu exista sau nu a avut loc, atunci vanzatorul poate incerca sa-l provoace prin intrebari bine alese, dar va reusi in mai putin de jumatate din cazuri.

Despre modul in care putem intreba pentru a afla daca evenimentul determinant a avut loc sa nu, vom discuta intr-o postare ulterioara.

sâmbătă, 11 decembrie 2010

Ce ar fi trebuit sa va intreb si nu v-am intrebat?


Oricat de bine te-ai pregati de acasa, inainte de intalnirea cu un potential client, tot iti va scapa ceva. Oricat de bine ai conduce interviul si tot iti va scapa ceva. Oricat de favorabil ti-ar fi prospectul si oricat de mult ar dori sa te ajute si tot s-ar putea sa-i scape o informatie care ti-ar fi utila.

Acestea sunt motivele pentru care atunci cand crezi ca ai pus toate intrebarile si ai aflat tot ceea ce era de aflat, trebuie sa pui aceasta intrebare de tip ”killer question”:

Ce ar fi trebuit sa va intreb si nu v-am intrebat?

Aceasta intrebare este deosebit de eficienta pentru ca:
  1. Il invita pe prospect sa-si reevalueze raspunsurile si sa caute informatia esentiala pe care nu ti-a comunicat-o. De obicei aceasta intrebare este urmata de un moment de reflectie din partea prospectului.
  2. Ii comunica prospectului ca il consideri important, ca parerile lui conteaza si te intereseaza, ca esti acolo ca sa-l ajuti sa-si rezolve problemele si nu ca sa-i iei banii, ca il respecti ca profesionist.
  3. Ii arata prospectului ca el controleaza situatia, pentru ca prospectii adora sa cumpere, dar urasc sa li se vanda.
Introduceti aceasta intrebare la finalul urmatoarei analize a nevoilor la client si scrieti-mi despre rezultate!

miercuri, 8 decembrie 2010

Pipl.com - unealta pentru vanzatori

Folosesc de ceva timp o unealta utila: www.pipl.com

Trebuie sa mergi la o intalnire, sau sa investighezi o persoana, un lead, un potential client sau un competitor. Azi trebuie sa-l cauti pe LinkedIn, FaceBook, MySpace si pe multe alte site-uri. Dupa aceea trebuie sa cauti persoana pe google.com si sa vezi daca a lasat urme in Web. Consuma timp si uneori este frustrant, nu-i asa?

Ei bine, pipl.com cauta peste tot, inclusiv pe google si images.google.com si iti aduce referirile cele mai importante intr-o singura fereastra, de la prima cautare!

Daca in fiecare zi faci, in medie, 4 cautari si cauti in 3 site-uri sociale diferite pentru fiecare si pe google.com pentru text si images.google.com pentru poze, asta inseamna 5 x 4 = 20 de cautari.

Cu pipl.com poti reduce la 4 cautari, adica poti elimina 15 cautari/zi, adica vreo 3.525/an la 235 zile lucratoare. Daca o cautare iti ia numai 10s, asta inseamna 35.525 s/an, adica 9,8 ore, adica un somn de weekend/an, sau cat va ia sa-mi cititi blogul tot anul.

duminică, 5 decembrie 2010

Cand nu stii pe ce cale sa o iei, atunci trebuie sa actionezi!

Esti in plina analiza a panului de afaceri pentru anul viitor. E si timpul, dar problema de anul acesta, ca si problema de anul trecut, este ca ai mai mult de o cale de urmat pentru dezvoltare.

Ai mai fost in aceasta situatie anul trecut, cand nu ai luat nicio decizie pana prin martie. In martie ai decis sa incerci ambele variante si ai alocat ceva bani pentru amandoua. Nu ai facut nimic concret pana prin vara, iar rezultatele au fost slabe de atunci. Iti dai seama ca micul tau test este un esec, pentru ca actiunea ta ezitanta este cel mai probabil vinovatul principal pentru esec. Cu alte cuvinte, sferturile de masura nu-ti permit sa tragi nicio concluze. Ti-ai dori sa fi luat o decizie si sa fi mers consecvent si cu toate fortele pe varianta aleasa.

Ti se pare familiara situatia? "Paralisys by analysis" este o boala moderna a managerilor si corporatiilor.

In afaceri, actiunea este intotdeauna superioara planificarii. Cand nu stii ce sa faci, alege una dintre optiuni, abordeaz-o cu toata hotararea, actioneaza ca si cand ar fi o hotarare definitiva si impuneti un interval de timp scurt, dupa care sa reanalizezi hotararea ta. Hai sa dam un exemplu:

Sa zicem ca vinzi echpamente pentru constructii civile si industriale. Reteaua de vanzari pe care o ai, ca si centrele de service sau partenerii de service acopera intreaga tara. Te gandesti sa te diversifici prin vanzarea de echipamente pentru agricultura, folosind aceeasi retea de vanzari si service, dar nu stii daca este o idee buna. Daca nu ma poti gasi niciun fel de date de piata pentru a-ti fundamenta decizia, cel mai bine ar fi sa pui la cale un test, selectand un numar limitat de regiuni in care sa introduci noile produse si sa vezi cum raspunde piata pentru 4 luni. Dupa 4 luni te vei opri si vei analiza rezultatele.

Ceea ce se va intampla dupa 4 luni, va fi ca din punctul in care ai ajuns lucrurile vor aparea altfel: vei fi discutat cu multi clienti potentiali; vei fi vandut ceva si vei avea deja date de la clienti cu privire la calitatea produselor; vei fi avut deja probleme de achizitie, livrare si service; te vei fi confruntat cu competitia etc. Din acest punct vei avea o perspectiva mult mai buna asupra oportunitatii de afaceri si vei putea lua decizia finala.

Natura ne furnizeaza multe modele: ursul de exemplu, cauta hrana facand incursiuni periodice in jurul teritoriului sau (the foraging theory). Sistemul ii permite sa riste putin, dar sa exploreze multiple optiuni de cautare a hranei. Este un mod de hranire de mare succes, fiind adoptat de numeroase animale.

Afacerile noi nu se descopera in biroul tau, ci in birourile potentialilor clienti, in piata, supermarket sau oriunde vinzi tu, fie si pe Internet!

vineri, 3 decembrie 2010

Cultura este totul in vanzarile internationale

Fotografia din imagine a socat multi oameni acum un an. Presedintele Americii l-a sarutat pe gura pe Regele Abdullah al Arabiei Saudite. Un an mai tarziu, Presedintele Barak Obama se inclina pana la pamant in fata aceluiasi rege, iar criticile nu mai conteneau.

In realitate, ambii presedinti nu au facut altceva decat sa se adapteze la cultura Regelui Abdullah.


Cel mai important factor in vanzarile internationale nu este politica. Cel mai important factor este cultura, adica setul de valori si atitudini pe care il impartasesc oamenii din tara careia vrei sa-i vinzi.

Distanta fata de putere, orientarea spre individualism sau colectivism, atitudinea fata de acumularea de valori materiale sau orientarea spre valori spirituale, toate sunt mai importante decat orientarea politica a partidelor la putere, apartenenta la un bloc economic sau militar etc.

Cultura este mai importanta, pentru ca dicteaza modul in care reactioneaza la propunerile tale oamenii cu care vorbesti.

Exemplele ajuta asa ca as lua drept obiect de studiu un popor apropiat de noi vecin, despre care am putea crede ca sunt asemanator cu noi: sarbii.

Sarbii nu sunt darji si plini de caracter - asta e o stereotipie. Cultura dominanta a sarbilor este o cultura a onoarei, specifica oamenilor de la munte, similara cu cultura maramuresenilor nostri. Sarbii sunt mai nationalisti decat noi, sunt mai incapatanati si mai respectuosi fata de autoritate decat noi.

In Serbia este bine sa contactezi mai intai capul organizatiei, chiar daca ai nevoie sa lucrezi la nivel mediu, pentru ca subordonatii vor fi mai atenti decat in Romania la semnalele care vin de la varful organizatiei. Este bine sa arati respect fata de Serbia si istoria lor, si sa vorbesti despre prietenia care ii leaga pe romani de sarbi. Sunt foarte sensibili la sintagma noastra „singurii prieteni ai romanilor sunt sarbii si Marea Neagra”.

Sarbii sunt ambitiosi, dar au un complex de inferioritate fata de vestici (ca si noi dealtfel). Cu toate acestea, daca subliniezi prea mult faptul ca noi suntem membri UE si ei nu, se vor simti jigniti si chiar iti vor spune ca ei ar fi trebuit sa fie primii care intra in UE, dupa nivelul de dezvoltare economica si libertate personala pe care il aveau in 1990.

Sarbii se simt legati de alte popoare slave si de alte natiuni ortodoxe, asa incat sublinierea afinitatii noastre fata de slavi (18% cuvinte slave in limba romana) si asocierea la marea familie a crestinilor ortodocsi (nu foarte importanta pentru romani, zero importanta pentru mine) sunt de subliniat in relatia cu ei.

Sarbii sunt sensbili la tratamentul pe care li-l acorzi: daca ii tratezi cu eleganta se vor simti onorati si vor raspunde in acelasi fel.

Cum vin dintr-o cultura a onoarei, este bine sa subliniezi ca te bazezi pe cuvantul lor si sa le reamintesti periodic ceea ce au promis, increderea ta in onoarea lor s.a.m.d.

De asemenea, este de preferat sa nu joci fotbal cu ei, pentru ca o sa iei bataie rau, ca in ultimele noastre intalniri cu ei. Asta a fost o gluma. Sau nu!

joi, 2 decembrie 2010

Statul ca opresor: cazul Amazon ingenuncheat de senatorul Liebermann

Iata un scenariu obisnuit pentru stanga: o corporatie devenita mai puternica decat statul "aresteaza" institutiile statului si restrange libertatile civile ale cetatenilor, pana cand un erou reuseste sa invinga corporatia cea rea. De la "Robocop", bestselleruri internationale si la discursurile stangii, scenariul a infierbantat cetatenii si i-a distras de la adevarata amenintare: statul insasi!

Daca nu prea avem exemple publice ale scenariului Robocop, avem prea multe situatii inverse, in care statul isi pune piciorul pe gatul corporatiilor si al cetatenilor deopotriva.

O corporatie, indiferent cat de puternica si bogata, nu se poate pune cu statul, pentru ca acesta din urma are la indemana politie, armata, curti de justitie, inspectori fiscali, inspectori de sanatate publica etc si va ingenunchea cu usurinta orice magnat. O dovada sunt cazurile Yukos, Microsoft si recentul caz Amazon.

Afacerea Amazon este sa ofere infrastructura IT pentru companii din intreaga lume. Ca gazduiesti bazele de date ale unei companii de retail, sau site-ul Wikileaks, nu ar trebui sa fie nicio diferenta pentru Amazon si nici nu ar fi, daca nu ar interveni reprezentantii statului.

Senatorul Liebermann, a chemat la boicotul Amazon, in special in operatiunea privind vanzarea online de carti si alte produse, ca pedeapsa pentru gazduirea Wikileaks, site-ul care publica documente secrete obtinute de la guverne si corporatii. Pe langa cererea directa si publica adresata Amazon de a refuza continuarea serviciului pentru Wikileaks, senatorul trebuie sa fi facut si alte presiuni.

Ca urmare a amenintarilor directe ale unui reprezentant al statului, gigantul american a ales sa-si incalce contractul cu Wikileaks, ceea ce arata cat de puternic si abuziv poate actiona statul atunci cand doreste.

In ce priveste Wikileaks, eu cred ca e treaba statului sa-si pazeasca documentele si, mai ales, sa nu incalce legea, nu a organizatiilor civice si media de a proteja secretele (uneori murdare) ale statului.

Actiunea Wikileaks ridica aspecte delicate de moralitate, care pot fi discutate, dar actiunea senatorului Liebermann este clara: un abuz de putere incalificabil. Cred ca batranul inchizitor ar trebui sa demisioneze sau sa fie pus in discutia Senatului American. Corb la corb nu scoate ochii, insa.

O indicatie asupra faptului ca statul va castiga batalia cu Wikileaks este plasarea fondatorului site-ului Assange, pe lista celor mai cautati criminali de catre Interpol, desi acesta este doar acuzat de infractiuni sexuale in Suedia. Mai mult, acuzatiile din Suedia sunt suspecte, in conditiile in care avocatul lui Assage arata ca procurorii nu au respectat legea in ce priveste probarea acuzatiilor.

Assage pare sa se lupte cu toate statele lumii, care nu accepta ca un om, un site, o companie sau fundatie sa le umble printre rufele murdare.

marți, 30 noiembrie 2010

Vanzatorii adevarati finalizeaza

Am vazut si am lucrat cu multi vanzatori. Majoritatea incompetenti, din pacate.

Majoritatea vanzatorilor se concentreaza asupra pipelineului: cu cat mai bogat, cu atat mai fericit va fi seful vanzatorului si cu atat mai linistiti va putea fi in priviinta viitorului sau in firma. E un fel de vanzare de sperante. Seful vanzatorului spera ca pipeline-ul sa fie real, pentru a-l putea convinge pe seful sau ca totul e bine etc.

Vanzatorii buni si foarte buni nu se concentreaza asupra pipelineului, ci asupra finalizarii. Ei urmaresc intotdeauna oportunitatile, pana la descalificare sau victorie. Ei nu lasa oportunitatile sa piara prin inactivitate. Ei merg la bal sau la spital cu fiecare oportunitate.

Aceasta simpla diferenta face adesea deosebirea intre esec si succes.

Pentru a aceste pracitici va sugerez sa adoptati un sistem de urmarire a leadurilor, de descalificare a acestora, de promovare in oportunitati si apoi de urmarire a acestora pana la descalificare sau victorie. Puteti folosi un CRM, sau un fisier Excel, sau chiar fise de carton, dar este esential pentru succes sa urmariti sa inchideti fiecare proiect.

duminică, 28 noiembrie 2010

Organizatia antreprenorului paianjen

Este creatorul afacerii sale. A crescut de la zero, pana azi, cand in firma numara zeci sau sute de oameni.

In organizatia lui el (sau ea) este o legenda. Oamenii care au fost acolo de la inceput se simt speciali. Chiar sunt speciali, pentru ca seful pare sa aiba o slabiciune pentru ei, iar ei se simt si se comporta ca si cand ar face parte dintr-o casta superioara.

Intrega organizatie este construita in jurul lui. El hotareste strategia, el aproba bugetele si el le poate modifica oricand doreste. De la deciziile strategice, pana la o invoire pentru femeia de serviciu, totul trebuie aprobat de el. Se implica in vanzari, in marketing, in livrarea produselor si serviciilor, in totul: este autoritatea suprema in companie, este alfa si omega, cu el a inceput totul si cu el se va sfarsi!

Asa si este, pentru ca aceste organizatii sunt foarte vulnerabile la disparitia sau incapacitatarea sefului: fie si o indisponibilitate temporara a sefului le poate rapune, caci nu au mecanismele necesare luarii deciziilor in absenta antreprenorului, iar oamenii nu sunt obisnuiti sa ia decizii fara aprobarea lui.

Majoritatea organizatiilor din Romania (si nu numai) sunt de acest tip. Acest tip de organizare este incredibil de rezistent la schimbare. Atunci cand companiile acestea antreprenoriale cresc peste puterile de coordonare ale managerului-antreprenor, schimbarea este dificila. Nu numai pentru ca antreprenorul ezita sa delege cu adevarat, dar si pentru ca oamenii sai nu stiu sa actioneze altfel.

Am vazut lideri care au inteles ca metodele care i-au adus de la 1 angajat la 100 nu-i vor ajuta sa ajunga la 1000 de angajati. Adesea antreprenorul alege sa aduca in companie oameni de tip nou, obisnuiti cu responsabilitati delegate, dar si cu sisteme si structuri manageriale bine definite. Adesea insa organizatiile antreprenorului-paianjen ii expulzeaza pe noii veniti ca pe o masea stricata.

Este o criza de crestere care decide viitorul companiei. Nu am vazut inca o companie care sa esueze in transforamare si sa nu intre intr-un con de umbra, sa inceapa sa se erodeze, sa stagneze si chiar sa dea inapoi.

Voi in ce tip de organizatie lucrati? In ce moment al ciclului de viata al organizatiei?

miercuri, 24 noiembrie 2010

Intreaba de cel putin doua ori, daca vrei sa afli raspunsul!

Iata o situatie tipica in vanzari:

Vanzator: - Asta e propunerea mea. Ce parere aveti?
Cumparator: - Este o propunere atractiva si o vom lua serios in discutie. Cred ca ne vom pune serios problema unei achizitii in trimestrul doi al anului viitor. (Probabil minte ca sa scape de tine).

Vanzator: -Sa va contactez atunci in martie, sau in aprilie?

Gresit! Vanzatorul nu are nici cea mai vaga idee daca oferta sa a fost atractiva sau nu, daca clientul vrea sa cumpere cu adevarat anul viitor sau vrea doar sa scape de el, care sunt motivele pentru care clientul nu vrea sa cumpere acum etc.

Clientii evita adesea sa ofera raspunsuri brutale, de gen: "sunteti prea scumpi!" sau "n-avem nevoie de asa ceva", pentru ca evita conflictul. Adesea, vanzatorul prefera o minciuna frumoasa, adevarului crud, pentru ca astfel "oportunitatea" mai poate infrumuseta pipelineul sau pentru o vreme.

In mod ciudat insa, atunci cand punem aceeasi intrebare de mai multe ori, sau in mai multe feluri, clientii evazivi tind sa dezvaluie raspunsurile corecte.

Dialogul ar trebui sa continue in acest fel:

V: -Ma bucur sa aud ca propunerea vi se pare interesanta. Ce anume va atrage mai mult la propunerea mea?

Asta e o lovitura de teatru, pentru ca potentialul client nu se asteapta la asa ceva. Daca incepe sa se balbaie si nu e convingator, atunci nu e convins si puteti intreba:

V: -Ce anume credeti ca ar putea fi imbunatatit la propunere pentru a fi mai potrivita pentru Dvs?

O alta linie de investigatie ar trebui sa urmareasca intelegerea motivului amanarii actiunii, pentru ca avem de-a face cu o obiectie in scopul amanarii, care trebuie tratata imediat:

V: -De ce sunteti inclinati sa realizati achizitia in trimestrul doi al anului viitor si nu chiar acum?
Aceasta intrebare il va forta pe prospect sa puna pe masa motivele reale ale obiectiei sale.

Puteti presa cu:
V: - Problema pe care intentionam sa o rezolvam este cu adevarat presanta pentru dvs: ... descrie problema, iar consecintele nerezolvarii ei pot fi destul de serioase, cum ar fi ....descrie consecintele. Practic, orice amanare se poate dovedi mult mai costisitoare decat solutia in sine. Ce ar trebui sa se intample pentru a deveni prioritatea momentului?

Ori de cate ori simtiti ca prospectul evita raspunsul sau chiar minte, continuati sa intrebati si in 90% din cazuri veti obtine raspunsuri mai sincere!

luni, 22 noiembrie 2010

Caru cu Bere - o afacere de succes, un loc unic

Restaurantele sunt o afacere deosebit de competitiva. Locatia, specificul, nivelul preturilor si calitatea serviciilor definesc oferta unui restaurant. La fiecare colt pandeste un competitor gata sa imite sau sa ofere preturi mai mici.

Caru cu Bere este localizat in mijlocul Bucurestiului, intr-o cladire de patrimoniu, de o frumusete aproape ireala. De la preluarea cladirii de catre omul de afaceri Dragos Petrescu, proprietarul lanturilor City Grill, La Mama si Buon Giorno, cladirea a fost renovata pentru a-i reda un aer interbelic.

Meniul este specific romanesc si este tiparit pe hartie invechita. Mancarea este gustoasa, la preturi moderate (prea mici, fata de ceea ce ar putea cere). Vinul romanesc se ofera la carafa sau la sticla, fiind disponibila o varietate buna de vinuri din cele mai renumite podgorii romanesti.
Oaspetii sunt delectati in fiecare seara de ansambluri folclorice si de lautari care se plimba prin saloanele restaurantului. Strainii, dar si romanii, se aduna ciorchine la balcoane sau la parterul restaurantului pentru a vedea spectacolul. Cei mai indrazneti se prind in hora sau danseaza perinita, in timp ce prietenii ii imortalizeaza cu aparatul de fotografiat sau cu telefonul. E multa voie buna: incet, incet, seara devine una memorabila. Stii asta dupa numarul de flash-uri ale aparetelor de fotografiat.

In centrul parterului troneaza un bar, pentru cei care se multumesc cu o halba de bere, sau care nu au fost destul de prevazatori sa-si faca o rezervare cu cel putin o zi inainte. La urma urmei, de aici se vede cel mai bine spectacolul.

Langa bar, intr-o camera deschisa, este amenajat un magazin cu suveniruri. De aici poti achizitiona cesti, halbe, tricouri, tacamuri si alte obiecte inscriptionate cu logo-ul restaurantului. O ilustrare a ideii de a valorifica fiecare metru patrat de spatiu si fiecare oportunitate de a-ti servi clientii si de a creste valoarea consumului/ client.

Caru cu bere s-a impus de la preluare ca o atractie obligatorie pentru turistii straini, ca un popas pitoresc pentru companiile care gazduiesc parteneri sau clienti din strainatate si ca un loc de petrecere a unei seri reusite cu prietenii pentru bucuresteanul obisnuit.

Este o dovada ca succesul se obtine prin diferentiere fata de competitie si printr-o pozitionare reusita.

sâmbătă, 20 noiembrie 2010

Anatomia succesului puternicilor zilei

Ne plac povestile cu oameni care s-au ridicat in ciuda conditiei lor modeste. Mediul universitar incearca sa ne convinga ca scoala pe care o urmezi este determinanta pentru succesul tau in viata.

Asa cum Malcolm Gladwell arata in "Outliers: Story of Success", succesul nu se datoreaza unui singur factor, ci unui complex de factori care includ momentul in care te-ai nascut, familia in care ai crescut, societatea in care ai crescut si oportunitatile care ti s-au oferit. Genetica este numai o parte a acestei povesti, la fel ca si scoala, iar rolul lor este exagerat in anatomia succesului.

Vreau sa fiu concret: haideti sa-i analizam pe oamenii de succes de azi, din Romania. Haideti sa cautam originea succesului lor:

  1. Dinu Patriciu (n. 1950) este, dupa unele surse, cel mai bogat roman, cu o avere estimata la 2,3 miliarde de euro de catre revista Forbes. Tatal lui Dinu Patriciu a fost petrolist, chiar unul dintre cei mai importanti din Romania interbelica. Tatal lui era doctor  in geologie si mineralogie si a lucrat pentru Societatea Astra, apartinand grupului Royal Dutch Shell. Dinu Patriciu a urmat arhitectura pentru ca se schimbase regimul politic si tatal lui era persecutat. Dinu Patriciu s-a imbogatit din afaceri cu petrol.
  2. Ioan Niculae (n. 1954) a fost acuzat ca a fost ofiter de securitate. A intrat in afaceri in 1990, impreuna cu un partener turc, primul obiect de activitate fiind comertul international. Nu am date despre familia lui, dar coroborati data nasterii, cu pretinsa apartenenta la securitate si prima afacere pe care a facut-o profitand de liberatea obtinuta in 1989 si intrebati-va ce rol au avut varsta, momentul, oportunitatea si posibilul lui background in succesul sau.
  3. Puiu Gabriel Popoviciu (n. 1959) este ginerele celebrului potentat comunist Ion Dinca, numit si "Dinca-te-leaga". Tatal lui Popoviciu era profesor universitar si era primit in cercurile puterii din acea vreme, cercuri in care tanarul Popoviciu s-a intalnit cu fata lui Dinca. La data revolutiei, cand Dinca mergea la inchisoare, ginerele lui era bine conectat la oamenii noii puteri, care erau activistii comunisti de mana a 3-a din vremea socrului lui. El stia cum trebuie sa discuti cu acestia pentru a ti-i face prieteni si ce trebuie sa le promiti pentru a le obtine cooperarea.
  4. Ion Tiriac (n. 1939) - despre el am prea putine date (familie, educatie). Stim doar ca a trecut prea putin pe la scoala. A fost membru al echipei nationale de hochei si unul dintre cei mai buni tenismeni romani din toate timpurile. Ion Tiriac a invatat despre afaceri si capitalism in tinerete. Circuitul de tenis profesionist este o uriasa scoala de afaceri: trebuie sa stii unde sa participi si cum sa-ti prevezi castigurile financiare pentru a ramane in circuit. Dupa aceasta scoala, Ion Tiriac si-a inceput constructia averii prin afaceri in sport.
  5. Catalin Micula (n. 1968). Nici despre familia lui nu am date. El a cunoscut mai intai succesul financiar si abia apoi a facut scoala: Codecs in 1998 si Univestitatea Valahia din Targoviste (sic!) in 2008. Este exclus deci, ca scoala sa fi fost responsabilade succesul lui.
Hai sa ne uitam si la presedintii Romaniei:
  1. Ion Iliescu isi datoreaza ascensiunea scolii (facultatea la Moscova) dar nu datorita cunostintelor de inginerie dobandite acolo, ci datorita increderii pe care o aveau rusii in el. Copilul Ion Iliescu a crescut in nomenclatura comunista de dupa razboi si a invatat de la tatal sau arta uneltirii care te propulseaza catre puterea politica.
  2. Emil Constantinescu (n. 1939) este exceptia: este profesor universita dr. in geologie. Tatal lui era inginer agronom (traditie intelectuala). Inainte de 1989 a fost secretar de partid si a "luptat" in lumea universitara pentru pozitii in conducerea facultatii si a universitatii. Vreau sa arat ca ascensiunea lui politica nu a fost intamplatoare.
  3. Traian Basescu (n. 1951): tatal lui a fost ofiter, coleg de academie cu Victor Atanasie Stanculescu si Vasile Milea. A absolvit Institutul Naval Roman si, de la absolvire, si-a pornit ascensiunea profesionala si politica, care il va conduce catre cea mai inalta functie in stat. Asa cum tatal sau alerga dupa grade, Traian Basescu alerga dupa promovari si le obtinea indiferent de regim. Traian Basescu a avut succes si in comunism, asa cum are si in capitalism.
Daca ne uitam la acesti oameni, succesul lor este o combinatie de factori, intre care genetica si scoala nu sunt mai importanti decat altii ca: momentul in care s-au nascut; familia in care au crescut; mediul in care s-au dezvoltat si oportunitatile cu care s-au intalnit.

Departe de mine intentia de a le minimiza succesul, sau de a elimina ambitia si efortul personal al celor de mai sus in reusita lor. Vreau doar sa va atrag atentia sa nu simplificati chestiunea succesului reducand-o la doar doi factori (genetica si scoala), caci veti trage concluzii gresite. 

luni, 15 noiembrie 2010

Regulile care tampesc omul civilizat


Ma aflu in avion. Stewardesa insista ca vecinul meu sa-si inchida pda-ul in timpul decolarii, desi omul insista sa ii arate ca are conexiunea wireless dezactivata. Nu conteaza. Daca era telefon, atunci putea sa-l puna pe mod offline, dar daca e pda, atunci trebuie sa-l inchida. E absurd – omul stie ca intre telefon si pda, e o mica diferente acum: telefonul se poate conecta si la retelele de telefonie, iar pda-ul nu!
Pana la urma se conformeaza frustrat. Langa el, citesc netulburat o carte pe Amazon Kindle, care are o conexiune 3G permanenta. Fireste ca am dezactivat-o, dar stewardesa nu-mi da nici o atentie: in manual zicea de computere, telefoane, pda-ul, dar nimic despre e-book readere, asa ca nu se simte obligata sa intervina. Numai ce scrie in carticica ei conteaza!

Asemenea stewardesei, care se lupta cu dispozitive cu un camp electromagnetic de cativa centimetri, avem tendinta sa respectam reguli pe care nu le intelegem. Mai mult, le respectam fara a fi facut macar un efort de intelegere. E mai comod asa. Stereotipiile ne fac tampiti, dar ne ajuta sa luam decizii mai usor si astfel sa facem fata complexitatii crescande a lumii in care traim.

Stereotipiile sunt deci un rau necesar. E necesar din cand in cand sa fim tampiti. Dar cu ce pret?

vineri, 12 noiembrie 2010

Cercul interior in vanzarile catre guvern. Cum ii identificam pe influentatori?

Am ramas dator din postarea anterioara cu cateva sfaturi cu privire la identificarea influentatorilor in vanzarile din domeniul public. Iata cateva:

  1. Uitati-va dupa oameni care il insotesc pe sef din vechiul loc de munca. Increderea nu se construieste peste noapte, asa ca e foarte probabil ca oamenii de incredere au venit cu el. Intr-una dintre cartile mai vechi ale lui Alvin Toffler, Power-Shift, el vorbea despre "organizatiile biro-baronesti", tandemuri in care seful vine mereu cu echipa lui de incredere, care il complementeaza si, uneori, ii ascunde defecte si incapacitati majore.
  2. Uitati-va dupa cei care au beneficii neobisnuite. Acum vreo 2 ani un ziar publica lista demnitarilor si consilierilor ministrilor care primisera locuinte de servicii de la RAPPS. Cand un consilier primeste locuinta inaintea unui secretar de stat, asta e semn de putere, e semnnul de care ai nevoie ca sa formulezi ipoteza ca face parte din cercul puterii. La fel, uitati-va dupa cei care il reprezinta pe sef la reuniuni importante, care au masina de serviciu desi functia nu le permite etc.
  3. Uitati-va dupa prezenta in consilii de organizatie - un semn clar de putere. Cine reprezinta ministerul in consiliile de administratie si adunarile generale ale companiilor controlate de acesta? Aici sunt bani buni de castigat si ajung la ei numai cei care au cu adevarat putere.
  4. Masurati frustrarea celor care nu fac parte din cercul puterii. Cei exclusi din cercul puterii sunt frustrati de cei intrati acolo si va vor vorbi cu usurinta despre nedreptatea suferita si despre autorii ei.
  5. Cititi declaratiile de avere ale celor din apropierea sefului si cautati acele persoane care sunt prea instarite pentru a veni la lucru pentru salariu. Daca nu sunt acolo pentru salariu, inseamna ca sunt acolo pentru putere - sunt jucatori, iar voi cu jucatorii aveti treaba.
Sper ca va sunt de folos sfaturile mele - nu plrea le veti gasi prin carti!

joi, 11 noiembrie 2010

Mid management si cercul interior in vanzarile complexe catre guvern


Ceea ce am sa va spun este important pentru toti vanzatorii, dar mai ales pentru cei care vand in sectorul public. Acesta este si motivul pentru care exemplele vor fi din sectorul public.
Un vanzator trebuie sa aiba imaginatie, sa “vizualizeze” cu ochii mintii ce se intampla la client in absenta sa. Cum se iau deciziile in organizatia in care vinzi. Sa zicem ca vinzi in Ministerul Economiei si tintesti la departamentul care se ocupa de industria extractiva. Cine sunt oamenii care fac parte din acea directie? Cine conduce departamentul si ce nivel ierarhic au in organizarea Ministerului? Organigramele instututiilor publice sunt disponibile pe site, impreuna cu date de contact si declaratiile de avere. Pentru pozitiile cheie gasiti si cv-uri. Multi dintre functionarii publici si demnitari sunt adevarate figuri politice si o simpla cautare pe Google va conduce la articole despre ei, va ofera prezentari pe care le-au facut la diferite evenimente etc.
Dupa aceea, activitatea lor este reglementata de hotarari de guvern care sunt publice: le citesti si ai inteles in linii mari ce fac si cata putere au.
Daca ceea ce vrei sa le vinzi le foloseste si este destul de tehnic, specializat, poti incepe atacul de la nivelul ierarhic al departamentului. Te intalnesti cu oamenii, vezi ce problema au, ce obiective si vezi daca poti porni un proiect la acest nivel ierarhic. Oamenii astia pot munci pentru a-ti defini proiectul, pentru a intocmi si sustine note de fudamentare, ordine, pentru a-ti include proiectul in bugetul pe anul viitor, s.a.m.d. Ceea ce nu pot acesti oameni, este sa ia decizia de achizitie.
Pentru asta trebuie sa vezi cine ia o decizie de achizitie de o asemenea magnitudine in acel minister. In functie de suma, poate fi un director general (rar), un secretar de stat, un presedinte de agentie, un ministru. Astea sunt informatii pe care le iei de la nivelul mediu fara problema.
Ca sa gasesti informatii mai importante, cum ar fi daca ministrul are incredere in secretarii de stat sau ii pune doar sa se uite pe fereastra in timp ce el ia tóate deciziile, ai nevoie de oameni din cercul puterii.
Cercul puterii este cercul de oameni care graviteaza in jurul decidentului suprem, oamenii cu care se sfatuieste si carora le cere sa-i aduca la indeplinire cele mai importante dispozitii. Secretarii de stat, adjunctii lui, pot sa fie sau sa nu fie in acest cerc. El poate sa aiba 50 de consilieri si consilieri personali, dar numai o mana sa fie in cercul puterii. In cercul puterii pot fi si directori generali sau directori din minister, dar si oameni de la partid, care nu sunt pe statul de plata al ministerului. Pot fi oameni chiar fara legatura cu partidul, poate fi nevasta (sotul) marelui sef.
Acum ca am stabilit importanta cercului interior, in care sunt oameni care il pot influenta pe marele sef de trib, cum ii identificam?
Ei bine, asta e o discutie pentru viitoarele postari.

vineri, 5 noiembrie 2010

Cum stii cand partenerul joaca la doua capete

Stiu ca multi dintre voi participati la licitatii. Pentru asta initiati consortii sau va alaturati  unor consortii.

Consortiile se schimba pana in ultima clipa. Unii parteneri joaca la mai multe capete. Altii aduna informatii pentru consortii competitoare.

Se primesc amenintari si se fac presiuni de la nivelul companiilor furnizoare de tehnologie. Altii actioneaza prin clienti, care se prind si ei in aceasta hora a inselaciunii. Nimic nu este ceea ce pare a fi.

Nu putem schimba asta: e putin probabil ca toate firmele sa accepte un cod de bune practici si sa-l respecte.

Ramane sa ne protejam, asa cum putem. Ei bine, nu putem sa ne protejam 100%, dar putem sa incercam. Iata cum:

  • Semnati teaming agreements ori de cate ori este destul timp (faceti sa fie!). Daca partenerul intarzie nejustificat cu semnarea, atunci probabil joaca la doua capete. Amenintati cu sistarea cooperarii in cazul in care nu semneaza.
  • Fiti atenti la volumul si calitatea comunicarii: daca partenerul nu-si trimite calificarile, documentele de califiare, atunci probabil ca tergiverseaza pentru a-si pastra optiunile deschise.
  • Daca partenerul evita sa transmita documente care ii dezvaluie secretele comerciale sau tehnice (solutia tehnica, numele expertilor cheie etc.), atunci el nu s-a hotarat inca sa intre in consortiul tau.
  • Daca partenerul nu specifica contactelor sale de la client ca va intra in consortiul tau, atunci nu a hotarat inca sa o faca.
Fiti foarte atenti ca sa nu ajungeti in situatia lui Cezar si sa strigati: si tu, Brutus?

marți, 2 noiembrie 2010

Iti iei ochii de la minge si a si intrat in poarta!

Muncesti la un cont luni, sau poate mai mult de un an. Ai totul sub control: in ciuda asalturilor repetate ale competitiei, esti favoritul absolut si este aproape sigur ca decizia de achizitie iti va fi favorabila, atunci cand se va lua.

Apoi pleci in concediu pentru doar doua saptamani, iar cand te intorci si suni contactele tale din cont, nimeni nu-ti raspunde la telefon. Apoi iti raspund si sunt evazivi. Cand simti ca ceva este in neregula, in sfarsit recunosc ca in cele doua saptamani cat ai fost plecat au luat decizia sa cumpere de la un concurent.

Cum poate fi asa ceva posibil? Ce s-a putut intampla in cele doua saptamani cat ai lipsit?
S-a intamplat ca un concurent a dat un atac decisiv, iar tu nu ai auzit telefonul sunand pentru ca erai in apa, iar telefonul era pe plaja. S-a intamplat ca ai fost atacat in timp ce erai vulnerabil. S-a intamplat ca nu controlai contul asa cum credeai tu, ca nu demonstrasesi atata valoare cat sa nu conteze cele doua saptamani.

Uneori este imposibil sa eviti aceasta vulnerabilitate, pentru ca nu ai cum sa fii diferentiat atat de net fata de concurenta incat sa fii inexpugnabil. In fapt, de cele mai multe ori, pentru ca traim intr-o epoca a competitiei acerbe.

Care-i solutia practica, eficienta?

Nu exista o solutie magica, dar pot sa-ti fac cateva recomandari:

  1. Pleaca in vacanta atunci cand clientii tai pleaca in vacanta!
  2. Evita sa pleci in vacanta atunci cand stii ca se apropie decizia in conturile tale cele mai importante.
  3. Pozitioneaza-te cat mai bine, astfel incat clientul sa parceapa cat mai multa valoare in propunerea ta si sa fie mai putin inclinat sa asculte ofertele concurentilor.
  4. Spune-i prospectului ca pleci in vacanta si ca il rogi sa te anunte daca se iau decizii in aceasta perioada.
  5. Tine-ti telefonul aproape cat mai mult timp posibil cand esti in vacanta, pentru ca nu vrei sa scapi alertele sponsorilor tai din organizatia client.
  6. Suna dupa toate apelurile pierdute!
  7. Cauta sa ai in fiecare cont un sponsor dedicat tie, nu neaparat printre decidenti, dar macar printre cei care stiu cand se ia o decizie de achizitie. Aceasta persoana trebuie sa poata si sa vrea sa te avertizeze daca lucrurile iau o turnura neplacuta.
  8. Stabileste o relatie de prietenie si intrajutorare cu unul dintre colegii tai si incredinteaza-i conturile tale spre supraveghere pentru perioada vacantei. Fa un acord cu el si fii gata sa-i intorci favoarea. Lasa-i instructiuni clare pentru supravegherea conturilor tale.
  9. Vorbeste cu directorul de vanzari si sugereaza-i sa organizeze supravegherea conturilor vanzatorilor plecati in vacanta. Roaga-l sa se implice personal in supraveghere: este si interesul lui sa nu pierdeti oportunitati cat esti tu in vacanta.
Sper sa va fie de folos sfaturile de mai sus, astfel incat sa nu faceti vacanta mai scumpa decat este deja!

luni, 1 noiembrie 2010

Uniunea Europeana ameninta gigantii americani din software cu arma Open Source

Uniunea Europeana recomanda tarilor membre sa foloseasca programe Open Source, versus programe comerciale. Mai precis, se recomanda programe Open Source contra programelor care umfla buzunarele Microsoft, Oracle, IBM etc.

In fiecare an au loc tot mai multe licitatii guvernamentale, la nivelul instutitiilor europene, la nivelul primariilor din Europa, care solicita software open source.

Desi pentru cititorul neavizat, sau nepreocupat de problema, chestiunea poate parea marginala, nu este asa: pas cu pas, continentul iese din baza instalata a gigantilor americani. Companii europene care nu ar fi avut nicio sansa sa concureze fara aceasta favorizare, au ocazia sa dezvolte produse si solutii complexe pe banii UE, pentru ca apoi sa intre in concurenta cu americanii.

Incet dar sigur, micutul pinguin scrie un capitol de lupta acerba in istoria bataliilor comerciale cu aliatii de peste Ocean.

Aceasta istorie spune inca o data cat de important este guvernul si cum poate fi folosit el de catre companiile inteligente.

vineri, 29 octombrie 2010

ERP-ul, o afacere paguboasa de acum inainte

Nu mai avem companii de ERP foarte profitabile si nici nu vom mai avea de acum, atat timp cat nimeni nu vine cu o inovatie revolutionara.

Motivul il constituie aglomerarea pietei cu ofertanti de ERP. Concurenta acerba dintre ofertanti trage preturile in jos si a prabusit profitabilitatea companiilor care implementeaza ERP.

Daca este sa ne luam dupa modelul celor 5 forte ale lui Michael Porter, situatia sta cam asa:

  • Rivalitatea intre competitori este la cote maxime: in 2007 numaram peste 40 de ofertanti de ERP in Romania. Numarul lor nu a scazut semnificativ odata cu criza, desi in 2009 piata de ERP a scazut la jumatate fata de 2008.
  • Amenintarea produselor si serviciilor de substitutie. Este o amenintare mica. Desi exista cateva companii care dezvolta inlocuitori de ERP, respectiv programe de gestiune de vanzari, magazie, aprovizionare etc., ele nu reprezinta decat o alternativa temporara. Nici firmele de contabilitate nu sunt o alternativa pe termen lung. Peste o anumita cifra de afaceri o companie are nevoie de ERP obligatoriu.
  • Puterea de negociere a clientilor este foarte mare, atat timp cat clientul are de unde alege. Mai mult, la ERP clientul are timp sa se declare multumit sau nemultumit in timpul implementarii. Clientii foarte nemultumiti pot sa rezilieze contractele si multi chiar o fac.
  • Puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii de ERP, pentru companiile care implementeaza produsele altora, au putere mare de negociere. Odata intrati in reteaua lor, implementatorii ar avea costuri de migrare considerabile, asa incat migrarile sunt rare. Salariatii, pe de alta parte, au o putere de negociere diminuata din cauza crizei. Totusi, specialistii cu adevarat buni sunt putini, iar asta le da o forta de negociere semnificativa.
Cea mai mare problema o constituie barierele de intrare si iesire din afacerea cu ERP:
  • Pe de o parte, barierele de intrare sunt relativ scazute: companiile au nevoie de 3-4 oameni pentru a incepe sa implementeze un ERP conceput de o alta companie. Companiile de IT ajung sa produca ERP prin adaugarea de module la module deja realizate pentru diferiti clienti.
  • Pe de alta parte, barierele de iesire sunt semnificative: odata ce o companie a adunat o baza de clienti, acestia platesc mentenante anuale care constituie o motivatie pentru a ramane in afaceri si pot da implementatorul in judecata daca inceteaza sa le mai ofere suport tehnic.
Combinatia de competitie acerba, combinata cu usurinta de a intra in afacerea cu ERP si dificultatea de a o parasi, a trantit ratele profitului in aceasta afacere la cote mediocre. Numai o inovatie miraculoasa ar putea sa-i scoata in afara acestei situatii competitive nefavorabile.

Solutia pentru a supravietui in aceasta piata este eficienta operationala. Companiile care reusesc sa se organizeze astfel incat sa opereze mai eficient decat competitorii pot obtine o profitabilitate superioara. Companiile mari au un avantaj semnificativ care a fost vizibil in 2009 si 2010: baza instalata mare furnizeaza un cash flow solid din contractele de mentenanta si ofera nenumarate ocazii de up-selling si cross-selling.

Una peste alta, companiile mari au un avantaj net, iar profitabilitatea medie este afectata pe termen lung. 

miercuri, 27 octombrie 2010

Scoala si familia te pregatesc sa fii bleg

Aud tot mai des parinti spunand despre copilul lor: este bine crescut, ascultator, respectuos etc. Nimic rau in asta, dar numai cat timp are 6 ani. Cand insa folosesti aceste cuvinte pentru a-ti descrie copilul la 20 de ani, sau la 30 de ani, sau la 40 de ani, inseamna ca ai crescut un bleg (sau o bleaga)!

Avem nevoie de micul Cristinel sa fie ascultator, sa-si manance cerealele si sa-si faca temele in clasa a 4-a. Daca insa il angajam la cererea tatalui cu care suntem prieteni si el este ascultator si supus, inseamna ca e un bleg care trebuie reeducat!

In viata adultilor "copii" cuminti duc tava si le deschid usa celor care au avut nota scazuta la purtare! In viata reala, daca iei decizii proaste in mod repetat, esti concediat, banca iti ia casa, iar nevasta divorteaza si sfarsesti prin a sta cu parintii si a le manca pensia!

Poate ca lumea reala nu pare o jungla, ci un stat asistat social, dar este o iluzie: e o jungla darwiniana unde cei cu bun simt sunt devorati de cei care nu asteapta sa li se dea, ci isi iau!

Aratati-mi pe cineva care are succes in domeniul lui, fie el afaceri, politica, sport, arta si e un bleg caruia i s-au recunoscut meritele! Nu, toti sunt din categoria care nu cer, ci iau ceea ce cred ca li se cuvine. Uneori mai mult decat li se cuvine!

E un moment in educatia copilului (la adolescenta), cand trebuie sa le arati lumea asa cum este si sa-i inveti sa ia, sa se bata pentru ceea ce vor, sa-i dea la o parte pe altii, mai ales pe cei cu bun simt, care nu cer niciodata, ci asteapta sa li se dea!

Daca nu am dreptate, numiti unul care are cu adevarat succes si i s-a dat, nu si-a luat!

duminică, 24 octombrie 2010

Valoare munca sau valoare de schimb?

In mediul nostru economic exista doua conceptii cu privire la valoare: valoarea munca si valoarea rezultat.

Valoarea munca este convingerea majoritatii oamenilor, ca pretul unui bun trebuie sa fie direct proportional cu munca depusa in realizarea acestuia.

Este motivul pentru care numeroase categorii profesionale solicita guvernului salarii mai mari, in baza "muncii grele" pe care o depun (vezi minerii).

Este motivul pentru care consumatorii se revolta atunci cand rosiile din Romania costa la fel de mult ca cele din Olanda, pentru ca inglobeaza mai putina munca si costuri de productie mai mici.

Este motivul  pentru care majoritatea angajatilor pleaca acasa cu constiinta impacata ca si-au facut treaba si-si merita salariul, daca au muncit intens la un proiect care a esuat.

Valoarea de schimb, reprezinta valoarea unui bun exprimata in ceea ce se poate obtine prin comercializarea lui in schimbul altor lucruri, necesare si ele. Cu alte cuvinte, rezultatul muncii reprezinta valoare.

Nu are importanta care este volumul de munca utilizat pentru obtinerea bunului, ci doar ceea ce pot obtine in schimbul lui. As numi asta valoarea rezultat.

Valoarea munca este atat de atragatoare pentru oameni, pentru ca:

  1. Reprezinta teoria marxista care s-a invatat vreme de 43 de ani in Romania. Cum insa profesorii de azi sunt, in mare masura produsul scolii ceausiste, am convingerea ca la scoala se invata acelasi concept si azi.
  2. Este confortabila din punct de vedere psihologic pentru angajat: este mult mai reconfortant sa stii ca depunand efortul necesar iti castigi salariul, decat sa stii ca depinzi de succesul comercial al companiei.
Cele doua conceptii sunt adesea impartasite in aceeasi companie de salariati (si o parte din manageri) si de management (o parte) si de actionari. Diferentele de viziune asupra a ceea ce reprezinta valoare sunt cauza multor ciocniri intre subordonati si manageri, salariati si actionari.

Ipoteza valorii munca este insa gresita. Locul 2 la o licitatie nu valoareaza nici cat apa trasa la toaleta, in ciuda muncii intense depusa de echipa. Rosia romaneasca se vinde la acelasi pret cu cea din Olanda pentru ca se comporta identic in salata.

In final, un manager inteligent nu va recompensa munca asidua (gen Nicolita a alergat enorm pe teren, dar a stricat 3 din 4 pase care au ajuns la el.). Un manager inteligent va recompensa rezultatul concret, exprimat in valoare de schimb, in bani. Managerii sunt fortati sa devina inteligenti de evolutia cash flowului.

Este in interesul fiecaruia dintre noi sa abandonam teoria paguboasa si mincinoasa a valorii munca si sa ne orientam catre valoarea de schimb. Asta inseamna sa abandonam activitatile care ne arata ocupati si implicati, in favoarea celor care vor obtine rezultate. E o schimbare fundamentala - sper ca intelegeti implicatiile!

miercuri, 20 octombrie 2010

Diferentierea nu functioneaza pe termen mediu si lung

De ani de zile traiesc cu convingerea ca diferentierea este raspunsul pentru a obtine profituri peste medie. La fel ca milioane de oameni, am crezut ca este suficient sa-ti diferentiezi si sa-ti pozitionezi inteligent oferta pentru a vinde cu profituri mai mari decat vanzatorii de "commodities".

Zilele trecute citeam o carte noua (din 2007) si provocatoare despre competitie: Competition Demystified: A Radically Simplified Approach to Business Strategy - Bruce C. Greenwald, Judd Kahn

Autorii au avansat o ipoteza monstruoasa: diferentierea ar fi o strategie formidabila daca ar functiona, dar nu functioneaza!

Lucrurile stau cam asa: exista o lege fundamentala a capitalismului, care se numeste legea egalizarii ratelor profitului. Daca intr-o industrie se fac profituri peste medie, atunci investitorii vor fi atrasi sa investeasca in aceasta industrie, marind capacitatea de productie, sporind oferta si modificand echilibrul cerere-oferta, din care rezulta pretul. Pretul va cobori ca efect al competitiei, reducand marjele de profit pana la nivelul mediu (sau chiar mai jos din cauza entuziasmului initial). Invers, daca marjele de profit dintr-o industrie sunt semnificativ mai mici decat marja medie din economie, jucatorii marginali vor tinde sa paraseasca sectorul, reducand oferta si permitand o noua ajustare a raportului cerere-oferta, la un nivel de pret superior. Preturile mai bune vor imbunatati ratele profitului, stopand miscarea de parasire a industriei.

Aceasta lege functioneaza si in cazul diferentierii: odata ce un competitor face un produs nou, diferentiat, sa zicem netbook-ul, el poate sa comande preturi premium pentru produsul sau diferentiat si pozitionat diferit.
Imediat ce succesul sau este notat, competitorii vor cauta sa-l imite, in speranta ca vor obtine si ei profituri mari. Odata cu aglomerarea ofertelor incepe razboiul preturilor si marjele profiturilor scad pentru toti competitorii.

Raspunsul companiei care s-a diferentiat nu poate fi decat unul: o noua diferentiere, inca un salt inaintea competitiei!

Diferentierea nu functioneaza decat pe termen scurt daca nu este aparata de patente si alte bariere anticoncurentiale, pentru ca succesul invita la imitatie. Produsele pot fi studiate si se poate face reverse engineering, designul  poate fi copiat, brandingul imitat, oamenii cheie recrutati prin agentii de head hunting etc.

Diferentierea vine cu un pret ridicat pentru creatie, R&D, reclama, canale de distributie, metode noi de productie, materiale mai scumpe, finisari mai scumpe, oameni mai profesionisti si mai costisitori etc. Daca produsul generic se vinde cu 10 lei si un castig de 10%, inseamna ca firma castiga 1 leu le fiecare bucata vanduta. Daca produsul diferentiat se vinde cu 15 lei pentru cheltuieli prognozate de 12 lei, inseamna ca firma doreste sa faca 3 lei profit la fiecare bucata vanduta.

Se intampla adesea ca firma sa diferentieze trasaturi pe care consumatorii nu le considera suficient de importante pentru a justifica diferenta de pret. Produsul diferentiat s-ar putea vinde cu doar 12 lei, in loc de 15, pentru ca atat cred clientii ca face. La pretul asta firma a pierdut banii investiti inainte de lansare si nu mai are niciun profit. E un scenariu comun.

Mai dau un exemplu si gata: Daimler este una dintre cele mai bune companii de masini din lume, face masini de mare calitate, diferentiate, dar nu reuseste sa fie mai profitabila decat competitorii care activeaza pe piata auto, pentru ca a fost imitata pana cand segmentul de lux nu a mai furnizat marje de profit superioare.

Daca stii doar marketing, dar nu prea stii microeconomie si macroeconomie, este greu sa intelegi aceasta teorie.

luni, 18 octombrie 2010

Cei mai buni manageri, sau norocosi monopolisti?

Acum vreun an am citit un articol pompos intr-o revista romaneasca: un top al celor mai buni manageri din Romania, dupa volumul profitului. Principalii premiati erau directorii generali ai: OMV-Petrom, Orange, Vodafone, Metro, Carrefour s.a.m.d.

Ceea ce putem observa cand parcurgem aceste topuri, este ca firmele care fac profiturile cele mai mari sunt cele care sunt lideri de piata in verticale industriale caracterizate printr-o competitie insuficienta. Competitia insuficienta este datorata barierelor mari de intrare in aceste industrii, care limiteaza competitia.

De exemplu, intrarea in competitie cu OMV Petrom este blocata de bariere formidabile, cum ar fi:

  1. Valoarea uriasa a investitiilor care trebuie facute pentru a concura: perimetre de foraj, conducte, rafinarii, retele de distributie de carburant, retele de retail (benzinarii).
  2. Economia de scala: nu poti face o mica companie competitoare, pentru ca in aceasta afacere nu esti profitabil decat daca esti urias.
  3. Necesitatea de a obtine un mare numar de permise de foraj, de exploatare a resurselor naturale, autorizatii de mediu etc.
Daca luam sectorul telefoniei mobile, pe langa economia de scala si investitiile uriase, ai nevoie de o licenta (mai multe, de fapt). Aceste licente sunt limitate ca numar si sunt deja vandute, asa ca fie cumperi o companie care are licente, fie nu concurezi!

In aceste conditii, oricine nu este complet imbecil poate obtine rezultate financiare bune ca manager al acestor companii. Nu spun ca managerii acestia sunt lipsiti de calitati, nici pe departe: altfel ar fi reusit sa-si ingenuncheze companiile! Totusi, a-i compara pe acesti manageri cu cei din industrii inalt competitive ca IT-ul, berea, FMCG, servicii de tot felul, este nedrept si irelevant.

Numerosi jurnalisti sunt insa lipsiti de cultura economica, sau fac topuri care sa ii multumeasca pe principalii lor clienti de advertising. Asta nu inseamna ca noi nu trebuie sa intelegem economia si sa lasam gandirea pe seama lor.

sâmbătă, 16 octombrie 2010

Libertatea de expresie poate exista intr-o tara islamica! Laica

Ma plimbam pe o strada in Tunis, cand am vazut o librarie. Manat de eterna mea atractie fata de carti, m-am oprit pentru a privi cartile expuse in vitrina. La loc de cinste trona "World War IV: The Long Struggle Against Islamophascism" de Norman Podhoretz.

Daca cineva mi-ar fi spus ca asa ceva este posibil intr-o tara islamica, nu as fi crezut.

Probabil ca multi mi-ar trimite acum rapoarte nefavorabile de la Amnesty International, Human Rights Watch si alte asemenea. Nu vreau sa fac apologia regimului politic din Tunisia, dar faptele sunt fapte: poti citi cartea in Tunisia, cumparand-o de la librarie!

Am intalnit numerosi musulmani si evrei foarte credinciosi. Unii dintre ei erau gata sa discute deschis despre convingerile lor si sa-i respecte pe interlocutorii de alte convingeri, desi asta contrazice litera religiei lor (si a noastra dealtfel). Mai interesant, am intalnit musulmani si evrei care nu numai ca nu sunt credinciosi, dar sunt gata sa-si afirme deschis orientarea religioasa.

Avem tendinta sa lucram cu stereotipii: sa bagam toate tarile musulmane in aceeasi cofa, sa facem judecati globale monocolore, iar asta e rau, pentru ca ne impiedica sa gasim solutii la conflictele dintre civilizatii. In conditii normale (libertate de exprimare), in fiecare societate vom intalni toate tipurile de oameni: fanatici religiosi, moderati, credinciosi nepracticanti, agnostici si atei.

Nu vreau sa emit o teorie sau sa va invat ceva, ci doar sa va spun ca exista tari musulmane cu regimuri laice in care exista libertate religioasa, exista musulmani care nu numai ca nu sunt fanatici religiosi, dar nu sunt chiar deloc credinciosi, ca poti bea alcool in restaurantele lor si, in general iti poti organiza viata cum crezi de cuvinta, atat timp cat te limitezi la persoana ta.

Israelul este o tara laica, dar si aici poti gasi acelasi spectru, de la intoleranta la indiferenta religioasa, sau chiar militantism antireligios.

Multi vad in premierul turc Erdogan, un mic dictator in devenire. Nu numai ca mi se pare o viziune exagerata, dar pe aeroportul din Istanbul am vazut o carte care il prezenta imbracat in uniforma germana din al doilea razboi mondial si cu mustata musca precum Adolf Hitler. Din cate am inteles, cartea este deosebit de critica la adresa lui. Simplul fapt ca se vindea intr-un loc public mi s-a parut o lauda adusa premierului si o dovada ca lucrurile nu merg chiar atat de rau in Turcia.

Realitatea nu e in alb si negru, ci in tonuri de gri. Sau, mai precis, intr-un milion de culori si nuante!

miercuri, 13 octombrie 2010

Cum se masoara competenta?

Aud foarte des oamenii clamand competenta sau negand-o la altii. De exemplu, intalnesc des oameni care sunt convinsi ca sunt buni vanzatori, desi cifrele lor arata jalnic. Sigur, in ziua de azi cifrele arata nu numai competenta vanzatorului, ci si calitatea companiei, pozitionarea ei, investitia in marketing s.a.m.d. Totusi, oamenii astia nu au avut niciodata succes in vanzari. De unde stiu ei ca sunt competenti?

Uneori discut cu manageri, ale caror departamente sau companii se afla in deriva. Nu le trece deloc prin minte ca ar putea fi o parte din problema si ca gresesc grav cu ceva. De obicei este altcineva, sau altceva de vina.

Pe de alta parte, amici sau cunoscuti imi spun ca este scandalos ca X sau Y au fost promovati intr-un post important, pentru ca nu ar fi competenti. Pai, daca abia au fost promovati, de unde stim noi ca sunt competenti sau nu?

Competenta este abilitatea de aface ceva, sau de a obtine anumite rezultate. Incompetenta e inversul.

Prin urmare, singura masura a competentei este rezultatul.

Prin aceasta prisma, eu insumi am fost uneori competent si alteori incompetent. Ori de cate ori am reusit, am fost competent. Ori de cate ori nu am reusit, am fost incompetent si am stiut asta de fiecare data. Prin urmare, de fiecare data am luat masuri, pregatindu-ma sa fiu competent data viitoare cand voi avea ocazia. Si ocaziile s-au ivit, iar eu am devenit competent invatand din incompetenta mea trecuta.

marți, 12 octombrie 2010

Deschide vanzarea cu punctele tale tari!

Acesta este un sfat pentru adevaratii vanzatori. Cei care merg la client si-si turuie prezentarea firmei si a produselor nu au ce face cu aceasta tehnica. Aceasta tehnica este pentru vanzatori, nu pentru povestitori.

Vanzatorul profesionist isi cunoaste bine produsele, punctele tari si slabe si cunoaste in acelasi timp si punctele tari si slabe ale concurentei. El incepe analiza nevoilor la client mizand pe punctele sale tari si evitandu-le pe cele ale concurentei. El incepe dialogul stiind exact ca va ajunge la punctele sale tari si la slabiciunile concurentei.

Exemplu: sa zicem ca vii din partea unei companii care vinde masini FIAT (aleg un exemplu cu masini, pentru ca il intelegem cu totii, indiferent de industrie). Avantajul de a cumpara un Fiat Bravo, de exemplu, fata de un VW Golf, este ca pentru aceeasi bani primesti o masina mai frumoasa, cu un design superior si un motor mai puternic decat un VW Golf. Dezavantajele sunt: masinile germane sunt percepute ca fiind mai fiabile, valoarea de revanzare este considerabil mai mare, imaginea este mai buna pentru posesorul de masina germana.

Vanzatorul de FIAT va pune intrebari ca de obicei, pentru a afla de ce cumpara clientul o noua masina, ce masina inlocuieste, ce probleme avea aceasta, ce isi doreste de la noua masina, cine o va conduce, in ce situatii (serviciu, vacanta, piata etc), dimensiunea familiei, bugetul disponibil, ce isi mai doreste clientul etc.

Daca, sa zicem, clientul este un barbat de 35 ani, din clasa medie, insurat, avand un copil de 8 ani, vanzatorul va pune intrebari legate de stilul de conducere. Daca barbatul va recunoaste ca ii place sa conduca mai agresiv, sportiv cum se spune, vanzatorul isi va baza intreaga pledoarie pe diferenta pe care o simti la volanul unei masini de 105 CP fata de una de 80 de CP. El va vorbi despre experienta sofatului, placerea sofatului etc. El nu va scoate o vorba despre ziua cand masina va fi inlocuita si va trebui vanduta.

In ce priveste imaginea utilizatorului, daca problema este ridicata de client, el il va invita pe client sa isi imagineze cum ar arata coborand dintr-o masina cu alura sportiva si 105 CP, fata de una cu alura functionareasca si motor de 80CP.

Abordarea este subtila, pentru ca vanzatorul nu se concentreaza pe ceea ce ar parea avantajul principal al masinii FIAT (pretul) si pe criteriul principal marturisit de client, respectiv placerea de a sofa.
Vanzatorul nu declara ca are o masina mai sportiva, ci pune intrebari si il invita pe client la comparatii, astfel incat acesta singur sa descopere ca la bugetul sau are de ales intre o masina lenta si una rapida.

Capisci?

vineri, 8 octombrie 2010

Banc cu vanzari in sectorul public

Acest banc mi l-a spus un vanzator exceptional pentru sectorul public.

Licitatie.
Se publica caietul de sarcini, se organizeaza licitatia, trei competitori depun oferte si autoritatea contractanta ii cheama la discutii.

Primul competitor, o firma poloneza, se ofera sa execute lucrarea cu 1 milion de euro, in conditii de calitate excelente si in termenul propus de client.
Clientul (din sectorul public) isi freaca mainile de multumire.

A doua oferta apartine unei firme germane, care se ofera sa execute lucrarea la termen, folosind cea mai noua tehnologie pentru a obtine cea mai buna lucrare din lume, o minune tehnica. Pretul este de 2 milioane de euro. Clientul zice: scump, dar face ca e lucru nemtesc!

A treia oferta apartine unei companii romanesti, care cere 3 milioane de euro pentru a finaliza la termen lucrarea. Intrigat, clientul il cheama pe reprezentantul companiei romanesti si il intreaba iritat cum este posibil ca oferta lui sa fie de 3 ori mai mare decat a polonezului si cu 50% mai mare decat a neamtului.
Romanul ii spune:
-Vreau sa nu fii prost: lucrarea costa 1 milion de euro si in banii astia o subcontractam polonezului. Din ce ramane, 1 milion il iei tu si 1 milion il iau eu!

Cine castiga licitatia?

marți, 5 octombrie 2010

Metodologiile de vanzare nu sunt retete!

Metodologiile de vanzare nu sunt retete de prajituri! Metodologiile nu ofera o secventa de actiuni pe care sa le faci pentru a avea succes garantat.

Majoritatea vanzatorilor, managerilor de vanzari, directorilor generali ar fi de acord cu afirmatia mea, dar trateaza metodologia de vanzari ca pe o reteta cu rezultate garantate.

Exista numeroase metodologii de vanzare care sunt, in realitate, retete de vanzare. Spun asta pentru ca se concentreaza pe ceea ce face si spune vanzatorul, in loc sa se concentreze asupra ceea ce face, spune, nu spune, simte si gandeste cumparatorul.

Ca intr-un dans, daca numai unul dintre dansatori danseaza, sau daca cei doi danseaza pe ritmuri diferite, performanta este lamentabila. O buna metodologie se centreaza pe cumparator. Un bun vanzator declanseaza urmatoarea etapa a vanzarii nu pentru ca a bifat pasii anteriori, ci pentru ca a primit feedback-ul potrivit de la cumparator, care ii indica faptul ca acesta este gata sa mearga mai departe.

Vanzatorul modern trebuie sa studieze in afara stiintelor economice pentru a intelege mai bine cum gandesc clientii. Raspunsurile adecvate se gasesc in sociologie, antropologie si psihologie.

Evident, chiromantia, horoscopul, spiritismul si religia nu sunt alternative viabile, dar m-am gandit sa mentionez totusi acest fapt pentru ca imi aduc aminte de un director care tinea evidenta zodiilor personalului si avea un consilier astrolog.

sâmbătă, 2 octombrie 2010

Metodologii de vanzare: Solution Selling 2: Puncte slabe

Solution Selling este o metodologie interesanta, care vine cu contributii valoroase (le-am enumerat data trecuta). Sunt si cateva puncte mai slabe, pe care merita sa le stim daca vrem sa practicam aceasta metodologie:
  1. Modelul de analiza a problemelor la client, prezentat sub forma unui cub cu 3 coloane si 3 randuri, rezultand in 9 secvente de intrebari pentru client, este in mare acelasi lucru cu modelul SPIN (situatie, probleme, implicatii si intrebari de satisfacerea nevoilor), numai ca este mai greu de inteles si aplicat. Cei 9 pasi il fac mai complicat si mai greu de urmarit. Sunt convins ca, odata invatat si practicat frecvent, este la fel de eficient ca modelul SPIN, pentru ca este, in esenta, acelasi lucru.
  2. Cel mai slab element al metodologiei este planul de evaluare. L-am practicat si am pierdut bani. Clientii sunt impresionati de multe ori de aceasta abordare, care este si foarte logica. Daca mai sunt si din categoria celor foarte amabili, vor accepta planul de evaluare, dar nu-l vor executa. Clientii simt ca prin acceptarea planului iti cedeaza controlul, iar cumparatorii urasc sa simta ca toata puterea a trecut la vanzator. Ramasi singuri in birou, ei se simt ca un sportiv de bob alunecand pe pista: ei simt ca este foarte probabil ca tu sa raspunzi bine la evaluare, iar atunci presiunea pe care o pui asupra lor sa semneze cu tine este foarte mare. Ei prevad acest moment, numai ca ei doresc sa mai evalueze si alti furnizori, sau cel putin sa-si pastreze dreptul de a opri procesul de achizitie oricand. Raspunsul standard este sa nu execute planul de evaluare, amanand la nesfarsit etapele stabilite.
Prima problema nu este grava, caci se poate depasi prin practica. A doua este insa catastrofala, pentru ca duce la pierderea vanzarii. Clientul care a admis planul de evaluare dar nu vrea sa-l puna in practica, nu-ti mai raspunde la telefon si te minte, in timp ce continua discutiile cu competitorii.

Bine, bine, veti spune, dar asta inseamna ca nu trebuie sa propui planul pana cand prospectul nu a decis ca tu esti cel cu care vrea sa inceapa negocierile de achizitie. Corect! Planul functioneaza atunci cand prospectul i-a eliminat chiar el pe competitori!

Obiectia mea este ca, daca el a hotarat ca vrea sa lucreze cu mine, nu are niciun rost sa ii propun un plan de evaluare a propunerii mele, ci sa finalizez, sa intru in negocierea finala cat mai repede si sa inchid vanzarea! De ce sa propun un plan, in care sa pot eventual esua sau in care sa poata aparea diferente de viziune? De ce sa lungesc vanzarea si sa ma expun atacului competitorilor?

Metoda planului de evaluare nu este singulara Solution Selling. O folosesc si Value Selling, Infomentis si alte metodologii de vanzare. Practica mea m-a facut sa ma opun acestui element din Solution Selling.

marți, 28 septembrie 2010

Metodologii de vanzare: Solution Selling 1

Solution Selling este o metodologie de vanzari promovata de Sales Performace International, o companie fondata de Keith Eads. Keith Eads si-a expus ideile intr-o carte devenita best seller si disponibila pe Amazon, "The New Solution Selling: The Revolutionary Sales Process That is Changing the Way People Sell".
Metodologia este populara in Romania. Mai multe companii au adoptat SS ca metodologie de vanzari sau au facut cursuri de SS. Microsoft foloseste o versiune adaptata a SS.

Ideea de baza a SS este ca vanzatorul se angajeaza intr-un proces de vanzare consultativ, in care identifica problemele clientului si formuleaza impreuna cu acesta o solutie, pe care apoi o testeaza.

Cateva elemente sunt importante si definitorii:
  1. Impartirea oportunitatilor in "looking" si "not looking". In SS este important daca atunci cand vanzatorul ajunge la client, acesta se gaseste in cautarea activa a unei solutii sau nu. Distinctia este importanta, pentru ca in primul caz, clientul ar putea avea o viziune despre rezolvarea problemei care nu se potriveste cu solutia vanzatorului; este formata de un competitor, sau este pur si simplu incorecta. SS spune ca intr-un asemenea caz, vanzatorul trebuie sa ajunga la nivelul decizional si sa schimbe viziunea intr-una favorabila, sau sa abandoneze vanzarea.
  2. In SS, vanzatorul intra in organizatia client de multe ori la un nivel nedecizional (cum se intampla de multe ori, in viata reala). El trebuie sa castige interolocutorul de partea sa (sponsor) si sa-si negocieze accesul la nivelul la care se ia decizia de achizitie (power sponsor). Acolo, vanzatorul face din nou vanzarea si obtine cooperarea power sponsorului.
  3. Odata prezentata solutia power sponsorului, vanzatorul propune un plan de evaluare a ofertei sale si a companiei sale, care conduce la semnarea contractului daca este finalizat cu succes spre satisfactia clientului. In acest fel, cumparatorul este implicat in analiza solutiei, investeste timp si efort in aceasta, are ocazia sa o influenteze, devine proprietarul acesteia, lasand concurenta sa zgarie usile decidentilor, ocupati acum cu evaluarea solutiei vanzatorului.
  4. SS se concentreaza asupra nivelului decizional si recomanda abandonarea vanzarii daca nu se reuseste atingerea acestui nivel.
In postarea de data viitoare voi vorbi despre virtutile si defectele acestei populare metodologii.