Mentineti discutia focalizata pe problemele pe care le puteti rezolva!

Te intalnesti cu un potential client. Incepi discutia cu un warm-up ca suntem in Romania si nu poti trece direct la afacere. Cand prospectul este relaxat si zambitor, treci la treaba si ii ceri permisiunea sa ii pui intrebari legate de afacerea lui (sau treci direct la intrebari, whatever).

Discutia se anima si prospectul iti dezvaluie cateva dintre problemele lui. La un moment dat ridica o problema pe care o ai si tu, dar care nu se rezolva cu produsele si serviciile tale. Manat de frustrarea cauzata de problema, ii spui ca si tu ai aceeasi problema si cum te afecteaza. Prospectul devine interesat si incepeti sa dezvoltati subiectul. Nu mai puteti reveni la problemele pe care le poti rezolva si care te intereseaza, pentru ca el este deja prea acaparat de problema voastra comuna.

Cand reusesti sa inchizi discutia despre problema comuna, incerci sa revii la problemele care te intereseaza, dar prospectul este obosit si nu mai acorda atentie discutiei.

Ai pierdut vanzarea!

In dialogul cu prospectul, trebuie sa pastrezi controlul discutiei si sa o mentii focalizata catre problemele pe care le poti rezolva. Daca discutia aluneca spre un alt subiect, nu conteaza care, ai pierdut!

Doua tipuri de criterii de luare a deciziei

In vanzarile strategice, complexe, este foarte important pentru vanzator sa inteleaga care sunt criteriile de luare a deciziei (CLD), sa le influenteze in favoarea sa, sau sa incerce sa le schimbe daca nu ii sunt favorabile.

Asta am invatat, asta am practicat. De obicei cautam CLD in discutia cu prospectii si in cererea de oferta, caietul de sarcini si fisa de date a achizitiei, dupa caz.

Dupa o vreme am simtit ca lipseste ceva din acest concept de CLD.

Adevarul este ca ceea ce cautam erau eu erau criteriile formale de luare a deciziei (CFLD), numai ca acestea se potrivea agendei oficiale a companiei pentru achizitie. Prospectii raspundeau ca la carte, pentru ca CLD-urile lor corespundeau agendei oficiale pe care mimau ca o serveau exclusiv.

Stim ca fiecare individ din organizatia client are o agenda oficiala (obiectivele postului sau armonizate cu obiectivele companiei) dar si o agenda informala, neoficiala, ascunsa, care corespunde intereselor sale personale. Mai stim din postarile anterioare pe aceasta tema, ca agenda personala bate agenda oficiala.

Ceea ce simteam eu ca lipseste din CLD, erau acele criterii de luare a deciziei informale (CILD), care deriva din agenda informala, ascunsa.

Exemplele ajuta: Sa zicem ca vindem in organizatia ACME, unde decizia de achizitie a unui CRM este luata de directorul de vanzari. Directorul financiar trebuie sa-si dea acordul pe suma, directorul de IT participa la luarea deciziei ca influentator, iar directorul general ca aprobator.

Compania are nevoie de un CRM performant pentru a-si creste eficienta vanzarilor. Directorul de vanzari vrea acelasi lucru, dar in agenda personala apar dorinta de control a activitatii vanzatorilor si dorinta de a nu permite directorului general prea multa vizibilitate si transparenta. Este seful vanzarilor si nu vrea sa bareze accesul directorului general la implicarea directa in departamentul sau.

Directorul de IT vrea sa promoveze profesional si sa plece la un moment dat catre o firma IT. El vrea un CRM sonor gen Microsoft Dynamics CRM sau Siebel ca sa obtina o certificare. Ar vrea un CRM analitic pentru a castiga putere si semnificatie in organizatie, deoarece in acest caz va fi cel care scrie rapoartele complexe.

Dupa CFLD toata lumea e aliniata si trebuie sa cumpere cel mai bun si mai potrivit produs. Dupa CILD, Directorul IT vrea Siebel cu Business Intelligence; Directorul de Vanzari vrea un CRM simplu, fara BI si fara raportari complexe, iar directorul general si directorul financiar ar dori un produs complex in zona de raportari si forecasting.

Va reusi directorul de vanzari sa-si impuna vointa impotriva tuturor celorlalti? Asta e o alta discutie, dar separarea CLD in CFLD si CILD este de natura sa clarifice modul in care se valua decizia la client. Nu cautati in carti demarcatia asta - este marca Consult Blue.

Nu vinde, evanghelizeaza!

Daca vinzi ca sa traiesti trebuie sa te lasi manat de foame. Lasa foamea sa te scoata din casa si sa te arunce in fata clientilor. Vinde ca si cand maine ar depide de azi (asa si este!). Daca iti este destul de foame si daca ai si spirit de invingator, poti sa asiguri un viitor bun familiei tale.

Daca vrei sa te imbogatesti, vinde ca un profesionist. Fii un Hagi al vanzarilor: tehnic, profesionist, impecabil, un artizan al vanzarilor. Admiratorii sa se inghesuie sa te vada, competitorii sa te evite! Vei face multi bani si vei fi respectat.

Daca vrei sa redefinesti succesul, inceteaza sa vinzi si incepe sa evanghelizezi! Inceteaza sa urmaresti profiturile: nu este nevoie, caci vei fi preferatul zeilor atunci cand vei reusi. Scopul tau nu mai este sa iti faci cota, sa atingi previziunile de venituri si profit, ci sa schimbi lumea.
Succesul cu S mare si aurit, vine atunci cand arunci in aer ierarhiile si regulile. Asa a facut Bill Gates cand a anuntat ca scopul lui este "sa puna un calculator pe fiecare birou si in fiecare casa". Asa a facut Steve Jobs cand a anuntat ca McIntosh vrea sa ajute oamenii sa fie mai productivi si mai creativi. Cand obiectivul tau este sa schimbi lumea, incetezi sa mai vinzi si incepi sa raspandesti Cuvantul, nu mai ceri oamenilor sa cumpere, ci sa vina alaturi de Cauza! Nu mai vinzi, ci evanghelizezi.

Marile companii au in structura lor posturi precum Chief Evangelist, dar putini se ridica la inaltimea misiunii lor. Marii evanghelisti raman Bill Gates, Steve Jobs, Steve Wozniak, Alfred Sloan, Akio Morita, Sam Walton, Ted Turner, Michael Dell, Donald Trump, Ross Perot s.a.

Primul lucru de care ai nevoie pentru a evangheliza, este un mesaj mesianic. Ceva cum ar fi "connecting people", "pizza fierbinte livrata in 30 minute sau este gratis", ceva care sa capteze imaginatia si simturile.

Al doilea lucru de care ai nevoie, este un dusman. Nu poti predica fara un Dusman. Dumnezeu, nu ar mai fi Dumnezeu fara Diavol. Raiul ar fi anost fara iad.

Microsoft si Apple au avut un dusman bun in IBM, Dell in HP, Nike in Puma si Adidas, Pepsi in Coca Cola, Airbus in Boing etc. Ai nevoie de un dusman rau si mare, care sa iti motiveze oamenii si sa inspaimante publicul. Esti David. Daca vrei sa devii o legenda, iti trebuie un Goliath.

Al treilea lucru de care ai nevoie, este un evanghelist. Nu oricine are magnetismul unui evanghelist autentic. Evanghelistul trebuie sa fie sincer, sa creada in mesajul sau mesianic si sa aiba forta lui Moise. Asta trebuie sa fii tu.

Probabil ca va ganditi deja ce am mancat si mi-a facut atat de rau ca am inceput sa bat campii despre evanghelizare. Serios? Ia ganditi-va putin la adeptii si inamicii Microsoft, la cei care cred ca Oracle e mai tare decat Microsoft in baze de date indiferent de aplicatie si context, la cohortele de fani ale BMW, Mercedes, Apple, Ikea etc.

Nu vi s-a parut niciodata ca interlocutorul e sarit, ca nu gandeste si nu accepta niciun argument logic cand este vorba de firma/ produsul caruia ii este loial? Daca avem enoriasi, trebuie sa existe si religie. Nu ies prozeliti fara evanghelist!

Adevarata miza a sindicatelor din educatie

Sincer sa fiu, disputa din educatie ma enerveaza rau. Cel mai tare ma deranjeaza faptul ca imi afecteaza buzunarul. Hai sa vedem cum:

Profesorii sunt platiti regeste
Conform noii grile de salarizare, profesorii vor primi 3300 lei la angajare, adica 776 euro la cursul de 4,25 lei/euro. Este excelent pentru un debutant fara experienta. Un inginer sau un economist nu iau banii astia din prima zi, in sectorul privat.

Un profesor de gradul II, adica pe la jumatatea carierei, va fi platit cu 4900 lei, adica 1153 euro, adica .

Daca facem pretul pe ora, veti vedea ca asta inseamna 41,25 lei/ora pentru debutant si 61,25 lei/ora pentru prefesorul de gradul II, la 80 ore prestate lunar (20 / saptamana).

Un vanzator cu incepator sau un inginer incepator pornesc cu 500 euro/luna la un program de 8 ore (minim)/zi. Asta inseamna ca primesc 13,28 lei/ora adica nici macar o treime din salariul "dascalului" (mi se umezesc ochii cand spun dascal). Iar, dascalul nu are nicio apasare, caci nu poate fi concediat in fiecare zi, nu are raspunderea banilor, a materialelor, a oamenilor etc.

Un vanzator cu experienta, sau un specialist IT senior, echivalenti ca nivel de cariera unui profesro de gradul II, castiga 1500 euro/luna, de multe ori pentru mai mult de 8 ore/zi. Hai sa zicem ca sunt 8 ore/zi. Asta inseamna ca sunt platiti cu 42,75 lei/ora, adica proful e platit cu 50% mai mult!

Stati putin, ca nu e tot! Personalul didactic are aproape 5 luni / an concediu platit! In vacante nu calca aproape nimeni pe la scoala (cine nu stie, sa verifice). Cand ajunge acasa, profesorul are energie sa mai faca o meditatie, sa dea cu sapa in gradina sau sa se zgaiasca la televizor, pentru ca ei lucreaza doar 20 ore / saptamana, mai putin de cat elevii lor si incomparabil mai putin decat fraierii din sectorul privat care le platesc salariile!

Legea lui Parkinson in actiune
Desi numarul populatiei scolare a scazut drastic intre 1990 si 2009, numarul profesorilor a scazut intr-o foarte mica masura respectand Legea lui Parkinson, care spune ca o birocratie tinde sa creasca cu o rata pozitiva, indiferent de volumul de lucru.

Actualele zvarcoliri ale sindicatelor profesorilor se datoreaza faptului ca scimbarea demografica ii ameninta. In ultimii 20 de ani ne stabilizasem la o populatie de aproximativ 1,5 milioane de elevi in fiecare dintre ciclurile primar, gimnazial si liceal. Asa cum puteti vedea in graficul din poza, avem prima generatie de 0,9 milioane in ciclul primar, iar in anii care vor urma generatiile vor fi constant sub 0,9 milioane pe ciclul Adica, in urmatorii 8 ani vor mai pierde inca 1,1 milioane de elevi. In acest conditii, tot de 6% din PIB va vi nevoie pentru educatie? Dintr-un PIB inca mai mare? Dar de cati profesori vom avea nevoie? Cate scoli vor fi inchise din lipsa de copii?

Astea sunt subiectele de care se feresc sindicatele si pentru care au inceput lupta pentru intarirea pozitiei lor in societate.

Calitatea mizerabila a rezultatului muncii lor
Un venerabil profesor al sotiei mele imi marturisea ca ceea ce se intampla in scolile romanesti este o crima morala indreptata impotriva tinerei generatii. Se referea la calitatea invatamantului si la exeplul de moralitate pe care il primesc copii si tinerii de la multi dintre profesori.

Inca mai mult despre demografie, sindicatele isi doresc sa se tina la distanta de orice discutie despre calitatea muncii, verificarea pregatirii lor si plata contra rezultate.

Asta e, noi suntem fraierii care trebuie sa plateasca si nu protesteaza pentru ca majoritatea nu inteleg miza jocului.

10 Pași pentru a Pregăti o Propunere cu Șanse

O propunere nu este o sticlă cu un mesaj aruncată în ocean. O propunere are succes maxim dacă se adresează celui care are puterea să o accepte și dacă este pregătită în prealabil.

Am găsit pentru voi un campion în propuneri, consultantul milionar Alan Weiss, autor a mai multe best-seller-uri. Weiss mărturisește că 80% dintre propunerile sale sunt acceptate, chiar dacă el face mai puține propuneri decât competitorii. Secretul nu este numai propunerea, cât, mai ales, ceea ce faci înainte să scrii propunerea. Iată ce zice Alan Weiss în best-sellerul ”Million Dollar Consulting”, pe care vă sfătuiesc să o cumpărați și să o citiți integral (link către amazon pe numele cărții):

1) Gasește-l pe decidentul economic (the economic buyer) și vinde-i lui. Acesta este persoana care poate lua decizia să lucreze cu tine indiferent ce fac, spun sau simt ceilalți. Dacă propunerea nu îi este adresată lui, atunci nu ai făcut propunerea cui trebuie și sansele de succes sunt foarte mici.

2) Stabilește o relație bazată pe încredere cu clientul. Trebuie să ajungi în punctul în care sunteți sinceri unul față de celălalt, iar prospectul este gata să-ți împărtășească problemele lui, planurile de viitor și temerile. Fără această relație nu poți face o propunere de succes, pentru că nu ai ce trata. ”No pain, no sale!”

3) Stabilește obiectivele proiectului:

• Care trebuie să fie rezultatul proiectului?
• Cum va fi situația de acum schimbată la sfârșitul proiectului?
• Care sunt principalele trei obiective care trebuie să fie îndeplinite?
• Ce anume trebuie schimbat, înlocuit, îmbunătățit sau reparat cel mai mult?

4) Stabilește măsura succesului pentru proiect. Aceste metrici vor măsura nu numai succesul, dar vor permite urmărirea progresului în proiect și vor constitui baza raportării. Puneți întrebări de tipul:

• Cum știți dacă aceste rezultate au fost obținute?
• Ce indicatori vă vor spune dacă sunteți pe drumul cel bun?
• Ce marjă de îmbunătățire vă așteptați să obțineți? Care este succesul minim pe care îl acceptați și ce ar constitui un succes zdrobitor?
• Ce metrici folosiți acum și ar putea fi aplicate și acestui proiect?
• Ce metrici ar trebui create special pentru acest proiect?

5) Stabiliți valoarea proiectului pentru organizația client și pentru decidentul economic. Este un pas esențial ca să orientați discuția spre valoarea pe care o furnizați și nu spre nivelul prețurilor voastre, pentru a demonstra cât de mare este beneficiul clientului față de investiția necesară (ROI). Întrebările folosite ar putea fi:

• Care vor fi rezultatele pentru Dvs și organizația Dvs?
• Ce îmbunătățire așteptați (conservator vorbind) de la un proiect de succes?
• Care este valoarea pe un an a acestor îmbunătățiri?
• Ce înseamnă asta cantitativ pentru Dvs (vânzări, cotă de piață, profit, reduceri de cheltuieli etc.)?
• Ce înseamnă asta calitativ vorbind (reputație, sănătate, timp liber, comfort, conveniență, ego etc.)?

6) Sugerează care sunt opțiunile disponibile. Eu sunt în general împotriva unei oferte cu alternative. Dacă ești consultant, trebuie să-i spui clientului ce-i trebuie, nu să-ți scoți toată marfa pe galantar și să vezi dacă îl tentează ceva. Modul în care o face Alan Weiss este însă subtil: el arată de la început că există mai multe pachete opționale, care conferă niveluri diferite de valoare pentru niveluri diferite de investiție. Aceste opționale sunt toate soluții pentru aceeași problemă și sunt menite să-l facă pe client să se gândească ”Cum să-l folosesc pe Marian” și nu ”Să-l folosesc sau nu pe Marian?”. În plus, vulpoiul milionar știe că prospecților le place să scadă prețul, dar urăsc să reducă valoarea. Când clientul va spune îmi place opțiunea B, dar e peste buget, îi poți spune să ia opțiunea A. De cele mai multe ori va face un efort și va lua B, pentru că B îi rezolvă cel mai bine problemele. Discuția devine în acest punct un șir de alegeri care culminează cu un da mare la final.

7) Nu te focaliza pe metodologie sau livrabile. Poate clientul este expert în industria lui, să zicem transport auto. Nu ați îndrăzni să-i spuneți ce fel de camioane să cumpere sau cum să recruteze șoferii, așa că nici el nu ar trebui să îți spună cum să îți faci tu treaba. Nu incluzi un capitol despre modul în care faci tu analiza proceselor de afaceri pentru informatizare. Este suficient să spui: în etapa de analiză, 4 consultanți specializați pe financiar-contabilitate, vânzări, producție și IT vor intervieva toți șefii de departamente; câte 1-2 specialiști din fiecare departament și pe directorul general pentru a stabili fluxurile de afaceri și de documente.

8) Nu menționa prețuri. Nu vrei să te fixezi pe prețuri în timpul analizei nevoilor. Vrei să descoperi problemele clientului și valoarea a ceea ce vei propune. Chiar dacă ești întrebat direct, nu oferi un răspuns acum, pentru că orice valoare vei înainta va deveni maximum de la care se va negocia în jos. Dacă dai o valoare prea mică, riști să-ți ruinezi vânzarea. Promite-i clientului că prețul va fi în propunerea scrisă pe care o va primi în maxim 48 de ore. Discuțiile premature despre preț, înaninte de a stabili valoarea soluției, vor conduce la obiecții legate de buget și preț. Aceste obiecții nu sunt adevărate, în cele mai multe cazuri.

9) Stabilește că oferta va fi transmisă cât mai curând posibil. Alan Weiss este pentru ofertele trimise prin curier (pe fax se văd rău). Noi (eu și Felix) suntem în general pentru propuneri prezentate în persoană. Merge să adoptați metoda lui Weiss, dacă executați fără greșeală acești 10 pași pregătitori. Dacă propunerea conține elementele agreate în prealabil cu clientul, atunci puteți să o trimiteți și prin poștă.

10) Stabiliți o dată certă pentru follow-up. Stabiliți fără echivoc când va avea loc follow-up-ul: Dacă veți avea oferta pe birou miercuri până în 12:00, este în regulă să va sun vineri ca să stabilim o întâlnire pentru săptămâna viitoare, sau preferați să vă sun tot miercuri la 17:00?

Zilele viitoare vom vedea ce ar trebui să conțină o propunere de succes.

Propunerea - ce este si ce nu este

Cred ca visele vanzatorilor sunt populate cu propuneri de vanzare care sunt acceptate cu entuziasm de catre clienti. Din pacate numai visele noastre sunt populate cu asa ceva, pentru ca realitatea este mult mai dura: majoritatea propunerilor sunt respinse.

Pentru a face o propunere de succes, trebuie sa intelegem mai intai ce este si ce nu este o propunere de vanzare.

In primul rand, o propunere de vanzare nu este un document de explorare al nevoilor cumparatorului. La data realizarii propunerii vanzatorul trebuie sa stie care sunt nevoile si problemele cumparatorului. Orice explorare este tardiva.

In majoritatea afacerilor o propunere nu ar trebui sa fie un document de negociere. Nu suntem in bazar in Turcia: am facut propunerea pentru a fi acceptata, nu pentru a ne lupta cu clientul pentru discount ( sa fie 30% sau 70%?

O propunere nu este un document care ne protejeaza unilateral pe noi, nu acesta este scopul propunerii. Prospectii ne vor arunca in cap cu o propunere centrata in jurul nevoii noastre de siguranta.

O propunere nu este un draft aproximativ pe care sa-l rafinam impreuna cu clientul.

Pe de alta parte, o propunere de vanzare este:

• O insumare a acordurilor conceptuale dintre client si vanzator, facute in etapa de descoperire a problemelor si nevoilor.
• Un document cadru care va guverna relatia dintre vanzator si client in urmatoarele luni.
• Atunci cand partile semneaza propunerea, aceasta se transforma in contract semnat si agreat.

Cel mai important lucru pe care trebuie sa-l retinem este ca propunerea de vanzare nu este un document exploratoriu. Cand fac o propunere, stiu exact care sunt problemele clientului si ii ofer o solutie corecta si eficienta. Este o lovitura de precizie, de lunetist, nu o salva lunga de mitraliera trasa la intamplare.

Zilele viitoare vom vedea care sunt etapele realizarii unei oferte cu sanse mari de acceptare.

O paralela intre tratamentul aplicat presedintilor Romaniei si SUA

Tipul din imagine este congressman-ul republican Joe Wilson intr-unul dintre cele mai proaste momente ale vietii sale, adica in momentul cand i-a strigat Presedintelui Barack Obama: Tu minti!

Presedintele tinea un discurs legat de reforma sistemului de asigurari de sanatate, afirmand ca reformele produse nu vor indreptati imigrantii ilegali la asistenta medicala, iar Wilson era convins de contrariu. Confundand Washingtonul cu o capitala pe raul Dambovita, el s-a simtit indrituit sa strige la Presedintele american si sa-l acuze de minciuna. Presedintele s-a oprit din discurs, i-a spus ca nu are dreptate si apoi a continuat discursul.

In urmatoarele ore, Wilson s-a trezit criticat atat de Partidul Democrat, cat si de colegii sai republicani, care nu i-au acordat nicio scuza. Cu totii au spus clar ca Presedintele SUA trebuie respectat, iar diferentele de opinie nu sunt o scuza pentru a deveni badaran. In doua ore de la incident, Wilson a sunat la Casa Alba si a vorbit cu seful staff-ului Presedintelui cerandu-si scuze fara echivoc si fara sa invoce nicio circumstanta atenuanta. Presedintele a acceptat scuzele congressmanului, dar colegii sai parlamentari, media si alegatorii au continuat sa-l urecheze pentru purtarea sa inacceptabila.

In Romania, politicienii isi adreseaza insulte ca betiv, carpa KGB-ista, prostanac, tasti-basti, tampit, fata de bideu si alte nenumarate apelative gretoase fara a simti vreodata ca au trecut linia bunului simt. Ziaristii isi permit sa vorbeasca despre presedintele tarii ca ”Basescu” fara apelativul ”domnul” pe care il ofera generos invitatilor dubiosi din studio. La sedinta de condamnare a comunismului, Corneliu Vadim Tudor a facut un circ de proportii agitand pancarde care il infatisau pe Presedinte in zeghe si strigand injurii. Injuria isi gaseste zilnic locul in comentariile parlamentarilor cand colegii lor vorbesc de la tribuna. Cei de la tribuna raspund in acelasi mod.

Mai grav insa, publicul urmareste amuzat aceasta balacareala de birt si nu simte ca s-a trecut de granita civilitatii. Nimeni nu pierde voturi pentru ca e grobian. Un discurs civilizat nu are efect in Romania, ci denota lipsa ”oualor” pe care, nu-i asa, un fost prim ministru isi indemna adversarii sa i le numere.

Oameni buni, politicienii sunt asa, pentru ca poporul nostru este necivilizat, agresiv si mitocan. Majoritatea romanilor arunca mizeria pe jos, striga injuraturi pe geamul automobilului si pun muzica tare in toiul noptii cand serbeaza ceva in familie. Problema este ca prin acest comportament ne situam in afara lumii civilizate. Cum ne-or fi primit oamenii aia in UE si ce e de facut?

De ce unii angajati au salarii de lux, iar altii de mizerie?

Exista salariati de lux, carora angajatorii le cumpara masini scumpe si le platesc salarii de multe mii de euro.. Acesti oameni isi permit adesea un stil de trai mai bun decat multi proprietari de companii mici.

Alti angajati insa primesc salarii mici. Orice tentativa de negociere este inutila si sunt primii care suporta abuzuri si care sunt dati afara din companie? De multe ori, ei castiga intr-un an mai putin decat castiga campionii intr-o luna sau si mai rau.

Un socialist ar numi asta inechitate. Eu o numesc echitate.

Ce patron si-ar rasfata angajatii daca ar avea de ales? Nici unul, nici macar daca angajatii i-ar fi rude, in cele mai multe cazuri. Motivul pentru care platesc atat de mult, este similar cu motivul pentru care cei care-si permit platesc mai mult pe un Bentley decat pe 30 de Dacii Logan: perceptia unei valori adaugate mai mari. Da, angajatii de lux sunt perceputi ca avand o contributie mai mare la crearea de valoare adaugata. Patronul sau reprezentantii lui simt ca au nevoie de acesti oameni de lux pentru a crea mai multa valoare adaugata si sunt gata sa o imparta cu acestia.

Nici chiar asta nu ar fi suficient pentru a ii determina pe patroni sa ofere asemenea benficii unui angajat, dar acesti oameni de lux sunt rari. Ca orice lucru rar, pretul lor sare din grafic si urca spre cer. Ei sunt rari, greu de gasit si dificil de pastrat. Asta ii face foarte scumpi, dar nu mai scumpi decat valoarea adaugata pe care trebuie sa o aduca ei.

La polul opus sunt angajatii care contribuie putin la valoarea adaugata, care sunt usor de inlocuit si de gasit. Nu ai putea trai fara cei 8 motostivuitoristi care incarca marfa, dar ii platesti decent si daca vine unul pilit la serviciu, il dai afara pentru ca te costa o saptmana de cautare ca sa il inlocuiesti cu altul!

Angajatii de lux se bucura de beneficii deosebite, dar traiesc intr-o presiune insuportabila: trebuie sa confirme la nivelul cheltuielilor pe care le ocazioneaza, sau vor fi aruncati din companie fara menajamente!

Daca vrem sa traim mai bine, nu trebuie sa ne gandim cum putem sa luam bani de la angajatii de lux si sa-i dam celor de la baza piramidei. Pentru asta exista o sleahta de socialisti invidiosi care ar vrea sa fie toti saraci (mai putin ei, desigur). Pentru fiecare dintre noi se pune problema cum sa devnim o persoana capabila sa faca bani multi, sa produca valoare adaugata cat mai mare. Cu cat produci mai mult, cu atat iti revine mai mult!

Tehnologii care rastoarna lumea

Profesorul Clayton M. Christensen de la Harvard este specializat in a enerva lumea. Cu ceva timp in urma emitea ipoteza conform careia managementul foarte bun poate duce o companie in faliment. Am scris despre asta pe site-ul Consult Blue (click pentru articol).

Acum vreo 10 ani a venit cu idee la fel de enervanta: exista ceva ce el numeste ”disruptive technologies”, care pot da cu rotile in sus mari companii, conduse foarte bine.

Cazul Digital Equipement a fost cel care i-a atras atentia. DEC era una dintre cele mai admirate companii din lume, exemplu pentru analisti, ideal pentru profesorii de economie si invataceii lor. DEC concura pe piata mini calculatoarelor pe vremea cand nu exista PC-uri. Multi oameni de la DEC au vazut PC-urile aparand si crescand, dar nu le-a venit sa creada ca ii vor ingropa. Au ratat revolutia PC si au fost cumparati de Compaq, o companie nascuta pe valurile revolutiei PC.

Directorul general de la Kodak spunea ca fotografia digitala are viitor, dar nu va inlocui fotografia clasica in timpul vietii noastre. Desi era compania cea mai avansata in tehnologii digitale, Kodak nu s-a lansat in era digitala a fotografiei de teama sa nu-si canibalizeze produsele traditionale. Rezultatul este ca acum Kodak este un jucator marginal in fotografia digitala.

Scanariul este mereu acelasi: companie se bazeaza pe o tehnologie si domina piata. Christensen denumeste aceasta tehnologie, ca tehnologie suport. Managementul este impins de piata si de bursa sa furnizeze profituri in crestere an de an. Noile tehnologii sunt riscante si promit adesea margini mai mici decat tehnologiile suport. Prin urmare, directorii companiilor lider nu investesc agresiv in noile tehnologii. Cand noile tehnologii lovesc piata si isi incep cresterea, vechii jucatori nu sunt doar invinsi, ci devin nerelevanti, insignifianti.

Iata cateva exemple, produse amenintate de tehnologii ”disruptive” si tehnologiile in cauza:

• automobilul / automobilul electric
• librariile / amazon.com; librarie.net etc.
• magazine de electronice si electrocasnice / magazine virtuale;
• Sistemul de sanatate de stat / sitemul de sanatate privat
• Sistemul de pensii de stat / sisteme de pensii private
• computere mainframe / PC
• televiziuni traditionale / televiziuni prin cablu
• fotografie / imagine digitala
• CD-uri / mp3
• servere mici/ cloud computing
• restaurante / fast food
• telefonia / IP telephony

Majoritatea se concentreaza sa lupte impotriva competitorilor care vand acelasi tip de produs, dar cele mai mari amenintari vin de la cei care servesc aceeasi nevoie, numai ca altfel.

Altfel spus, CFR Calatori nu este amenintat in primul rand de alti operatori de transport calatori pe calea ferata, ci de masini si avioane.

Gratificare instantanee

Ne propunem sa nu mai mancam alimente nesanatoase, dar intram val vartej in McDonalds impunandu-ne sa comandam o salata si o apa plata. In loc de salata, 3 minute mai tarziu putem fi vazuti infulecand un Big Mac cu cartofi prajiti. De ce?

Se numeste ”instant gratification”, rasplata imediata. Dam beneficiile pe termen lung pentru placerea pe termen scurt. Studiile arata ca, cu cat ne este mai foame, cu atat se schimba inclinatia catre beneficiile pe termen lung cu aceea pentru recompensa imediata. Asa suntem construiti.

Ce are asta a face cu trainingul? Pai are. Adesea vedem oameni la cursurile noastre, care participa cu adevarat, care afirma ca vor folosi ceea ce le predam, ca vor munci mai bine si mai mult, pentru ca abia asteapta sa vada beneficiile succesului. O luna mai tarziu, cand avem sesiunea de follow-up, constatam ca nu au facut nimic din ceea ce invatasera la curs si promisesera sa faca. De ce?

Exista o categorie de oameni care afiseaza in cv un numar impresionant de cursuri, inclusiv unele foarte scumpe si exclusiviste. Pe langa ele, uneori au si cate un masterat sau chiar doctorat. Am un prieten care face cam 1 masterat la fiecare 5 ani. Oamenii astia au atat de multa informatie ca n-ar trebui sa mai mearga la cursuri. Cu toate astea, cand te uiti la ce fac, nu aplica nimic. De ce?

Raspunsul e simplu: oamenii nostri decid de fiecare data sa fie mai disciplinati si sa lucreze mai profesionist in viitor. Dar nu le iese, pentru ca disciplina e nasoala: te inrobeste si-ti rapeste orice bucurie in viata. Un orar care incepe cu trezire la 5:30, alergare usoara pana la 6, dus si mic dejun la 6:30, ajuns la birou la 8:00, 5 activitati strict delimitate pana la 13:00, dejun sanatos si iar munca stric reglementata pana la 18:30, apoi acasa la 19:30, invatat limba germana o ora, verificat temele copiilor pana la 21:00, cinvatat pentru masterat si apoi adormit, un asemenea program in fiecare zi tampeste. Foarte putini oameni sunt in stare sa urmeze un asemenea regim fara sa turbeze. Un astfel de program dureaza cateva zile si se prabuseste apoi in ”instant gratification” care face praf agenda si arunca peste balcon noile principii de viata.

Daca nu sunteti dintre aceia care pot sa traiasca cu agenda intr-o mana si cronometrul in alta, daca va place sa aveti putin timp liber, sau sa leneviti pe canapea, sau sa aveti un serial preferat, nu inseamna ca nu puteti performa in niciun domeniu.

Asta inseamna ca trebuie sa gasiti ceva ce va place cu adevarat sa faceti, chiar daca asta inseamna sa va schimbati complet slujba si viata. Gasiti-va locul unde munciti cu placere, gasiti-va o tinta in viata, oricare ar fi ea, ceva ce va pasioneaza si va doriti din toata inima! Gasiti o munca pasionanta, care sa va faca sa simtiti ca nu munciti, ci sunteti intr-o calatorie de descoperire, intr-o aventura. Cand noile metode de la training sunt mijloace pentru a atinge scopurile voastre, definite de voi, pentru a primi recompensele pe care vi le doriti voi, nu compania, atunci vor fi usor de urmat.

Pare aiurea, dar functioneaza. Eu sunt azi mult mai eficient decat eram ca director executiv la Chara Software, pentru ca am facut exact asta. Ma simt liber si fericit ca nu am sefi, ca sunt stapanul propriului destin si imi place la nebunie ceea ce fac impreuna cu Felix la Consult Blue.

Nu inseamna ca trebuie sa demisionati si sa va faceti compania voastra de training. Asta e visul meu, voi trebuie sa va urmati visul vostru. Mai intai insa trebuie sa stabiliti care este acela. Stiti ce vreti sa faceti in viata, ce v-ar placea la nebunie sa faceti? Ati incercat?

Ce-ar fi sa incercati?

Sun Tzu era un Biet Mototol- de Stanley Bing

Sunt un vechi admirator al generalului chinez de acum peste 2000 de ani, Sun Tzu. Unul dintre cursurile noastre de vanzari strategice se numea ”Arta Razboiului” si era intesat cu citate din Sun Tzu.

Acum cateva saptamani am cumparat periodicul Saptamana Financiara si am descoperit cartea lui Stanley Bing. Am ras cu lacrimi. Principalul motiv pentru care Sun Tzu era un biet mototol, este ca el nu traia intr-o corporatie, unde razboaiele sunt lungi, iar metodele rafinate. Azi nu mai taiem capul inamicului (citeste colegului) cu securea, ci incercam sa-l facem sa-si taie venele singur! E mai putin spectaculos, dar tot razboi se cheama.

Pentru ca Sun Tzu era un mototol, el incerca sa castige luptand pe campul de batalie. In schimb, in corporatie, folosim asasinii recrutati dintre apropiatii inamicului, otravim e-mailuri si rapoarte, intindem capcane in sedinte si anexam departamente si domenii de competenta. In 3000 de ani nu s-au schimbat decat armele, nu si esenta conflictului.

Jumatate in gluma, jumatate in serios, cartea te prinde pentru ca iti dai seama ca este un ghid de supravietuire si dominatie in organizatia prezentului. Iei un grup de oameni, ii pui la un loc si le arati o recompensa si apoi stai pe spate si urmaresti conflictul. Poti sa te uiti la asta, sau la ”Monkey Business” pe Animal Planet: nu sunt diferente majore.

Sfatul meu: cititi cartea daca lucrati intr-o organizatie mare, sau daca aveti nevoie de o lectura usoara si totusi utila, pentru avion, masina sau vapor!