Practica puterii coordonate

Cartea lui Paul diModica, Business Development for Technology Companies contine mai multe idei valoroase. Ideea centrala este ca o companie de tehnologie trebuie sa opereze coorodonat, cu toate departamentele aducandu-si contributia pentru indeplinirea unui obiectiv comun.

Pare un truism, dar este inca unul dintre acele lucruri pe care toata lumea le stie si aproape nimeni nu le practica. Intr-adevar, in majoritatea companiilor de tehnologie (si nu numai), departamentele isi construiesc obiective proprii, deconectate de la strategia firmei. Departamentele devin redute aparate de angajati gata sa "impuste" orice reprezentant al unui alt departament care indrazneste sa bata drumul pana la ei. Nu este anormal ca mai multe grupuri sa lupte pentru putere, buget si influenta, dar aceste lupte interne consuma adesea 80% din energia "combatantilor" lasand compania vlaguita in fata competitorilor. Din "fericire" si competitorii lupta tot cu 20% energie pentru ca sufera si ei de aceleasi probleme.

DiModica isi prezinta modelul de conducere al companiei de tehnologie printr-o analogie cu o arta martiala coreeana: hapki-do, de la care imprumuta conceptul de "Practice of the Coordinated Power". Ce presupune acest concept de management?

O companie dupa gustul lui DiModica stie foarte bine unde vrea sa ajunga, cat si ce trebuie sa vanda.

1. Departamentul de vanzari primeste un target, pentru indeplinirea caruia este responsabil si de care este legata partea variabila din salariu. Targetul este discutat de catre CEO cu directorul de vanzari pana cand acesta din urma este de acord sa-l semneze.
2. Pentru ca departamentul de vanzari sa poata atinge volumul de vanzari necesar, are nevoie de leads de la marketing si aliante strategice, de produse noi lansate de productie, de implementarea contractelor vandute, de clienti multumiti care sa dea referinte bune etc.
3. Departamentul de Marketing se angajeaza fata de CEO sa ofere numarul de leads necesar celor de la vanzari, daca primeste fonduri pentru derularea campaniilor de marketing, participarea la targuri si expozitii, advertising etc. Directorul de marketing se angajeaza sa obtina rezultatele in scris, in urma negocierii cu CEO.
4. Departamentul de Implementare se angajeaza la randul sau sa implementeze la timp si in buget, daca primeste mijloacele materiale si umane necesare si dezvoltarile suplimentare de la productie.
5. Directorul departamentului de productie se angajeaza in scris, fata de CEO, pentru livrarea de noi produse si dezvoltarile suplimentare. Cel putin salariul lui, daca nu si al subordonatilor, trebuie sa contina o componenta fixa si una variabila, legata de indeplinirea obiectivelor.

Toate salariile sunt realizate in formula fix+variabil, variabilul fiind legat de indeplinirea obiectivelor. Raspundrea este limitata de obtinerea resurselor. De exemplu, directorul de vanzari nu poate fi facut responsabil de neindeplinirea tintelor de vanzari daca nu primeste leads de la marketing, produsele noi nu sunt lansate, implementarile intarzie si clientii sunt nemultumiti. Obiectivele se discuta si se verifica in sedinte cu CEO si in sedinte comune cu toti directorii.

Nu exista favoritisme nici fata de directori, nici fata de departamentele lor.

DiModica pune la dispozitie si niste fisiere tip "score card" care permit evidentierea obiectivelor si a gardului de indeplinire.

Pare simplu, dar este eficient pentru ca ii pune "pe aceeasi pagina" pe toti componentii echipei manageriale, ii responsabilizeaza si motiveaza echipa catre acelasi scop.