M-am mutat! Veniti sa-mi vizitati noua locatie!

Dragi cititori, dupa 4 ani pe Blogger, am hotarat sa migrez blogul la o adresa noua:

http://blog.salesman-pride.com

Prietenul meu Mihai Bocai imi pregateste un website nou - sper ca va fi o surpriza placuta si pentru voi!

Echipa lui mi-a migrat intreg continutul blogului la noua adresa, asa ca veti regasi acolo articolele mai vechi, alaturi de cele noi.

Va fi o diferenta de "look&feel", pentru ca am trecut pe platforma Wordpress.

Si pentru ca incepe o noua saptamana, la noua adresa va asteapta o postare noua!

Va rog sa schimbati bookmark-ul de la vechea locatie, la cea noua!

http://blog.salesman-pride.com

Riscul achizitiei, factorul uitat adesea in cazul vanzarilor de valoare mare

"Nimeni nu este concediat pentru ca a cumparat IBM" este un slogan ale carui origini se pierd la sfarsitul anilor '70, inceputul anilor '80.

Se pare ca acest concept are la baza o licitatie la Citybank, in care clientul a cumparat de la IBM, desi oferta lor era cu vreo 50% mai scumpa decat a urmatorului clasat. Pe locul doi era o companie americana de prima mana, iar pe primul loc o companie mai putin cunoscuta, a carei oferta era mai mica decat jumatate din oferta IBM.

Compania care avea cel mai bun pret nu avea reputatia indelungata a IBM, nu avea suficienta experienta in proiecte de magnitudine comparabila si a fost descalificata. A doua companie insa, era absolut onorabila si aparent capabila sa realizeze proiectul. Iata de ce reprezentantul acesteia i-a reprosat vicepresedinteului pe IT al Citybank decizia luata si i-a cerut sa o justifice. In acest moment vicepresedintele i-a spus celebra fraza

"Nobody ever got fired for buying IBM".

Proiectul era unul strategic pentru banca. Proiectul era la a doua incercare, prima incercare esuata ca proiect dezvoltat intern de catre departamentul IT al bancii, condus chiar de presedintele in cauza.

Un al doilea esec ameninta sa-l trimita acasa pe vicepresedinte. Acesta era ingrijorat de faptul ca proiectul era complex, dificil si avea importante constrangeri din perspectiva duratei de implementare. Vicepresedintele nu-si permitea o aventura cu compania cea mai ieftina. Desi respecta compania de pe locul II, el si-a imaginat un esec partial sau total al proiectului. In mod cert, i s-ar fi cerut sa explice de ce a preferat compania de pe locul II si multi ar fi gasit neconvingator argumentul costurilor.

Daca insa cumpara de la IBM, compania cu cea mai mare experienta si reputatie in proiectele de acel tip, compania cea mai mare din IT-ul mondial din acel timp, el ar fi putut cel putin sa invoce complexitatea proiectului si constrangerile care au condus la un esec imposibil de evitat. Ar fi putut muta responsabilitatea esecului de la el, la cei care i-au cerut ceva imposibil.

Riscul cu care se confrunta decidentii este intotdeauna prezent in vanzarile de valoare mare. Nu pretul este principalul criteriu pe care il analizeaza acestia, ci riscul!

Framing-sau cum aceeasi problema ne apare diferit

Vi se ofera 20 euro si vi se cere sa va asumati un risc pentru a creste aceasta suma la 50 euro. Daca nu aveti noroc veti pierde toti banii. Daca refuzati, puteti pune banii in portofel si puteti pleca. Aveti 50% sa castigati alti 30 de euro. Majoritatea celor care au primit aceasta propunere in cadrul unui experiment, au refuzat-o, adica s-au multumit cu cei 20 de euro.

Probabilitatea in acest caz este:

1. daca refuzati oferta: 100%*20+0%*0=20 euro
2. daca acceptati oferta: 50%*50=25 euro

Oferta care include riscul este mai avantajoasa, pentru ca rezultatul ei ponderat este mai mare cu 5 euro. Confruntati insa cu posibilitatea de a pierde 20 euro, majoritatea alege calea sigura.

Veti vedea in filmuletul de 10 minute pe care vi-l propun ca aceeasi oferta, formulata insa diferit, astfel incat sa implice o pierdere, conduce majoritatea participantilor la studiu, la decizia opusa, respectiv acceptarea riscului de a pierde toti banii.

Aversiunea fata de risc influenteaza incredibil de mult deciziile noastre de cumparare, de acceptare a unei slujbe, deciziile in familie si in societate.

Modul in care o informatie este prezentata este de natura sa schimbe modul in care o vedem si, prin asta, deciziile pe care le vom lua.

Asta inseamna ca vom accepta sau respinge o oportunitate, o propunere, o oferta, nu numai analizand-o rational, dar si pe baza modului in care a fost prezentata. Aceeasi propunere, prezentari diferite, implicand grade diferite de risc si putem avea decizii contrare!

Cercetarile recente arata ca modul in care luam decizii care implica riscul este diferit de ceea ce ne-am astepta. Ne-am astepta sa analizam informatia in neocortex, sediul gandirii rationale si sa luam o decizie. Subiectii examinati la RMN in timp ce luau decizii implicand riscuri arata ca impulsul initial pe care il primim in asemenea situatii vine de la o regiune a creierului, sistemul limbic-amygdala, care se ocupa de gestiunea emotiilor primare, cum ar fi frica. Aceasta regiune ancestrala a creierului a evoluat vreme de milioane de ani pentru a ajuta animalele sa reactioneze rapid in cazul perceperii unui pericol

Amygdala are tendinta sa preia controlul asupra reactiilor noastre atunci cand sesizam un pericol, scurcircuitand rationalul in luarea deciziei. Iata de ce reactiile legate de perceptia riscului sunt de obicei irationale: creierul rational este dat la o parte de sistemul limbic!

In urmatoarea postare voi discuta despre perceptia riscului si decizia de achizitie, o relatie pe care orice vanzator sau marketer trebuie sa o cunoasca!

Confirmation Bias si Oportunitatile de Afaceri

"Confirmation bias este tendinta de a vedea lumea prin ochelarii opiniilor deja formate. Tindem sa ajustam realitatea la opiniile pe care deja le avem: minimizam sau ignoram complet faptele care nu ne convin, in timp ce exageram importanta acelora care vin in sustinerea opiniilor deja formate.

Tendinta este atat de accentuata, incat tindem sa avem o memorie selectiva, care exclude mai intai amintirile neconvenabile si le fixeaza pe cele favorabile stereotipiilor noastre.

Nicaieri nu este mai evidenta aceasta tendinta decat in dezbaterile politice. Oamenii sunt blanzi cu reprezentantii partidului pe care il sustin si aspri in a-i judeca pe oponentii lor, adesea pentru fapte sau declaratii identice.

Am vazut de multe ori aceasta tendinta manifestata in luarea deciziilor de afaceri, inclusiv in mod retrospectiv, cand analizam greseli facute chiar de catre mine.

Orbirea este un fenomen foarte grav. Pur si simplu, persoana afectata citeste un anunt de licitatie, de exemplu, sau o cerere de oferta si ignora pur si simplu singura informatie ca arata ca produsul/serviciul lor nu sunt deloc potrivite si nu are rost sa participe. Dorinta de a avea in fata o oportunitate e atat de mare, incat informatia parca nu este acolo!

Un alt fenomen obisnuit este distorsionarea realitatii.
"Este adevarat ca pierdem cota de piata de 4 ani in fata competitorului X, pentru ca 2/3 dintre consumatorii tineri prefera produsele lor, dar sunt convins ca tendinta se va inversa, pentru ca am citit ca a crescut cererea de produse premium. Am considerat mereu ca produsul nostru se adreseaza unor gusturi mai rafinate decat produsul concurentei!".

Sau "Motivul pentru care am pierdut cota de piata este ca ne confruntam cu un competitor care practica preturi de dumping. Veti auzi in curand ca a dat faliment!"

E grav? Foarte grav, pentru ca fie ca admiteti sau nu, e un "bug" care se manifesta zilnic. De fiecare data cand analizam o informatie care vine in contradictie cu credintele, valorile si ideile noastre deja formate, suntem subiectul "confirmation bias".

Solutii?
- Deciziile sa se ia in grup.
- In orice discutie a unei oportunitati sau decizii, sa se desemneze un avocat al diavolului, chiar daca toti participantii sunt de acord.
- Sa faceti proceduri si liste cu criterii pe care o oportunitate sa le indeplineasca pentru a fi considerata valida.
- Sa fiti constienti de aceasta eroare de judecata si sa va fortati sa analizati opiniile contrare.
- Sa cereti parerea celor care nu sunt de acord cu voi.
- Sa cautati opinii pro si contra oricarei decizii.

- Posted using BlogPress from my iPad

Location:Omladinskih brigada,Belgrade,Serbia

Maximizare versus satisfactie

Am invatat la economie ca omul economic rational este un maximizator de utilitate. Adica un agent economic care va lua decizii perfect informate, in sensul cresterii utilitatii economice si maximizarii pozitiei sale economice.

Atunci cum putem explica cumpararea de pantofi pe cardul de credit, pana la epuizarea creditului, urmand sa platesti dobanzi de cel putin 3 ori mai mari decat castigurile pe care le-ai fi obtinut plasand banii intr-un depozit la aceeasi banca?

Daca iti investighezi propriile actiuni, vei observa cel mai probabil ca nu ai luat decizii care sa-ti maximizeze averea pe termen mediu si lung, ca adesea ai luat decizii contrare.

Oamenii nu sunt maximizatori, ci cauta satisfactia! Nu ma refer aici la derapaje precum "Instant gratification", despre care am scris in trecut, ci la un comportament rational de maximizare a satisfactiei.

Cumparam pantofi in loc sa punem banii la banca, pentru ca pretuim placerea achizitiei si purtarii perechii noi de pantofi. Viata noastra e complexa si avem nevoie de eliberarile de serotonina asociate placerii shoppingului. Avem nevoie de aceste placeri pentru a ne restabili echilibrul psihologic - nu suntem roboti, avem nevoi emotionale!

Nu stam sa punem pe hartie o analiza SWOT a celor doua scenarii (economisire versus achizitie de pantofi) ci luam decizia sub impulsul momentului, pe o scurtatura decizionala (heuristics), in care neocortexul rational este subordonat emotionalului.

Acesta e omul real si nu cel din modele. Acesta este motivul pentru care apelul la ratiune (Total Cost of Ownership; Return on Investment) palesc in fata apelului la sentimente, emotii.

"-Domnule, trebuie sa recunoasteti ca acest costum va vine ca turnat. Va da un aer important si distins!"

Sunt deciziile bazate pe nevoia de satisfactie gresite? Unele da, altele nu!

Vanzatorul si marketerul bun nu vor presupune insa niciodata ca omul din fata lor este un maximizator, ci il vor vedea ca pe un cautator de satisfactie. Ei vor intelege cum si cand sa se adreseze ratiunii dar si cand sa se adreseze emotionalului.

Omul economic rational? Exista o asemenea persoana?

Studiul economiei a fost hobby-ul meu preferat in prima junatate a anilor '90 si a ramas una dintre ariile de interes in lectura mea.

Economia se bazeaza pe simplificarea realitatii. Economistii creeaza modele precum fizicienii, ignorand unele forte, doar pentru a studia altele.

Ca urmare a modelarii realitatii in aceste modele economice, ei sunt capabili sa inteleaga functionarea economiei si sa faca predictii.

Toate bune si frumoase, numai ca predictiile sunt la fel de multe ca si economistii, prezic la un moment dat orice (de la avant economic la stagnare si prabusire). O problema legata de predictii este incredibila complexitate a prognezei economice, care depinde de prea multi factori - am mai vorbit despre asta.

Modelul omului economic, acela din modelele economistilor, este o persoana caracterizata prin:

1. Informatie completa. Se presupune ca homo economicus stie, de exemplu, toate ofertele pietei pentru un produs pe care vrea sa-l cumpere la un moment dat.
2. Capacitate uriasa de procesare. Homo economicus stie tot ce ofera piata despre orice are el nevoie, cunoaste preturi istorice si poate face prognoze pentru viitor.
3. Rationalitate perfecta. Homo economicus nu are emotii, ia deciziile strict rational, in urma unor analize cost-beneficiu.
4. Este un maximizator. Scopul sau in viata este sa-si maximizeze profitul, starea de bine.
5. Este un egoist singuratic. Deciziile de maximizare pe care le ia homo economicus sunt strict legate de persoana sa. El nu ia decizii pentru apropiati, nu sacrifica nimic pentru familie, nu refuza nicio oportunitate de maximizare a veniturilor sale pentru a face placere altei persoane.

Evident ca o asemenea persoana nu exista, dupa cum nu exista nici guvernul din modelele economice, preocupat doar de buna functionare a statului, de maximizarea utilitatii functiei sale economice.

Daca unitatea de baza din model, homo economicus, nu functioneaza asa, atunci de ce sa ne miram ca predictiile dau gres?

Am inceput sa citesc despre modul in care iau oamenii decizii in realitate. Emotional, nu rational. Si am descoperit behavioral economics. Doar ca altii o descoperisera cam cand ma nasteam eu, prin anii '60.

Criticile behavioristilor mi se par foarte interesante, ca si proiectul lor de modificare a modelelor economice pe baza unui "homo economicus" mai aproape de realitate. Inca nu vad modele inchegate suficient cat sa inlocuiasca teoriile economistilor clasici, dar behavioristii au un punct de vedere valid.

Vom mai examina in viitorul apropiat motivele pentru care oamenii iau decizii eronate in mod sistematic.

Guns, Germs and Steel de Jared Diamond

Cartea lui Jared Diamond, Guns, Germs and Steel are o poveste ciudata. Este o carte de istorie scrisa de un fiziolog, devenit autor de carti de popularizare a stiintei in mai multe domenii.

Este o abordare diferita a istoriei. Conform lui Diamond, istoria are un sens logic. Punctul ei de inceput este trecerea de la statutul de vanatori-culegatori la practicarea agriculturii si cresterea intensiva a animalelor domesticite.

Agricultura a aparut in mai multe locuri de pe glob, simultan sau la diferite intervale de timp. Populatiile care au trecut mai repede la agricultura au putut sa obtina un surplus de hrana, care a furnizat necesarul pentru cresterea populatiei si eliberarea unora dintre membrii comunitatii de sarcinile strict legate de producerea hranei. Asa au aparut bandele, triburile si apoi statele. Cei care au ajuns primii sa constituie formatiuni statale, au pornit cu un avantaj in cursa pentru dezvoltarea armelor, uneltelor si microbilor.

Majoritatea bolilor epidemice grave care au afectat omenirea, daca nu toate, au fost contractate de la animalele domesticite. Populatiile care au trecut mai repede la agricultura, au avut mai mult timp sa dezvolte rezistenta la noile boli, iar atunci cand au intalnit populatii neexpuse, bolile le-au decimat mai eficient decat armele, facand loc invingatorilor.

Istoria este astfel o confruntare in care cei care au obtinut un avantaj initial au avansat in dauna celor intarziati. Asa se explica colonizarea austronesiana a Oceanului Indian si Pacificului; colonizarea bantu a Africii in dauna pigmeilor si populatiei Khoisan, cucerirea Americii de catre europeni s.a.m.d.

Chiar si astazi, lupta pentru suprematie mondiala se da intre cei care vin din primele centre agricole (China, Europa) si tarile cucerite de urmasii acestora: SUA, Japonia, Brazilia.

Jared Diamond explica de ce regiunea cunoscuta initial ca Fertile Crescent, in Orientul Mijlociu, si-a pierdut avantajul si de ce China nu si-a pastrat suprematia. Pentru aceste teorii, cartea lui Jared Diamond a primit aprecierile lui Bill Gates si a fost adoptata de firma no. 1 de consultanta a lumii McKinsey. Multi marketeri au inteles ca studiul trecutului poate fi util pentru intelegerea viitorului.

Jared Diamond crede ca istoricii trebuie sa lupte pentru a fi recunoscuti ca oameni de stiinta. Pentru asta, ei trebuie sa incorporeze metode din alte stiinte ca biologie, chimie, biologie evolutiva, lingvistica, economie, etc, pentru ca teoriile lor sa fie bazate tot mai mult pe dovezi solide.

Pe langa faptul ca este o carte instructiva, Jared Diamond este un scriitor bun, asa incat cartea are ritm, se citeste cu placere, se lasa greu din mana.




- Posted using BlogPress from my iPad

Location:Εθνική Οδός Θάσου Λιμεναρίων,Thasos,Greece

Cum observatiile si experienta directa ne duc la concluzii gresite

Observatiile directe si experienta personala reprezinta baza pentru multe dintre deciziile noastre. Avem o incredere aproape oarba in experienta personala si, in multe cazuri, gresim.

Daniel Kahneman este un psiholog care a primit premiul Nobel pentru economie in 2002. Cercetarile lui in domeniul cognitiei si al luarii deciziilor l-au transformat intr-unul dintre reprezentantii de frunte ai unei ramuri a economiei numita ”behavioural economics”.

Kahneman tinea o prelegere in fata unor ofiteri, afirmand ca, potrivit studiilor sale, recompensele pozitive au un efect superior celor negative, recomandand ca oamenii sa fie condusi pe baza motivarii si nu a fricii.

Unul dintre ofiteri, un instructor de zbor, l-a contrazis in asentimentul colegilor sai: ”Daca un pilot realizeaza o aterizare exceptionala si il laud, urmatoarea aterizare va fi mult mai proasta, iar daca un pilot ajunge in lanul de porumb si opreste cu greu inainte sa loveasca cafeneaua si il mustruluiesc zdravan, urmatoarea aterizare e mult mai buna! Nu e asta o dovada ca teoria Dvs e gresita?”

Kahneman a luat critica in serios. Toate studiile sale demonstrau contrariul, dar audienta sa era sustinuta de experienta proprie. Daniel Kahneman a descifrat misterul:

1. Niciun pilot nu poate executa aterizari la acelasi nivel, tot timpul: unele vor fi mai bune, iar altele mai slabe. Pe o scara de la 1 (prabusire) la 10 (perfectiune), sa zicem ca pilotul va face o aterizare exceptionala (9) la fiecare 30 de incercari si una proasta (5) cu aceeasi frecventa, in timp ce media se va situa la 7,5.
2. Probabilistic vorbind, dupa fiecare aterizare exceptionala, sunt sanse foarte mici sa reuseasca o aterizare la fel de buna. Cel mai probabil se va duce catre media de 7,5 sau chiar mai jos. Instructorul care l-a laudat anterior va observa aceasta aterizare mai putin notabila care urmeaza laudelor sale si va fi tentat sa vada o relatie de cauzalitate intre ele.
3. In acelasi mod, dupa o aterizare proasta (5) si o mustruluiala zdravana, e foarte probabil ca pilotul sa isi imbunatateasca semnificativ performanta, dand din nou motive instructorului sa aseze o relatie de cauzalitate intre mustruluiala administrata si imbunatatirea rezultatului.
4. Modificarea performantelor pilotilor nu este astfel efectul managementului, ci al intamplarii, al probabilitatii.

Creierul nostru este inclinat sa caute si sa gaseasca ”patternuri”, cauzalitati, dar concluziile noastre sunt adesea gresite.

Intrebati si ascultati si in sectorul public!

Sunt doi ani de cand vand din nou in sectorul guvernamental.

Cea mai importanta si cea mai frumoasa parte din procesul de vanzare (dupa mine), este "analiza nevoilor".

Dialogul pe care Jeffrey Fox il asemuia curatarii unei cepe ("Onionize" este termenul folosit de el), este momentul cel mai important al vanzarii catre o companie privata, sau catre o persoana care plateste cu banii sai. Tehnica analizarii nevoilor / problemelor prin intrebari este cea mai importanta pentru vanzator.

In sectorul public ne orientam dupa programe de finantare, bugete si programe de achizitie. E clar prea devreme ce se va cumpara si, de la un punct inainte si amanuntele achizitiei: cand caietul de sarcini e publicat, e clar adesea nu numai ce se va cumpara, ci si cine este favoritul licitatiei / concursului de oferte. In sectorul public decidentii nu joaca pe banii lor, ci pe bugete decise de altii.

Oricine a trecut de la vanzarile in sectorul public, la cele in sectorul privat, a simtit ca privatul e un client mai zgarcit si mai pretentios: sunt fie banii lui, fie bani facuti cu contributia lui directa.

La prima vedere, cand incepi sa vinzi in sectorul public poti sa spui adio "analizei problemelor" si "question based selling". Ascultand dialogurile dintre vanzatori si functionari si politicieni ai putea sa juri ca asa este.

Dar nu este adevarat!

Directorul de la stat are tot atat de multa nevoie de analiza nevoilor ca si cel din sectorul privat. Este nevoie sa intelegi ce asipiratii are, ce probleme, ce amenintari, ce dorinte, la fel ca cel din sectorul privat. Cu toate acestea, rareori au parte de asa ceva. Majoritatea vanzatorilor considera ca functionarul la stat este animat doar de instincte primare ca lacomia sau frica de superiori.

E o prostie!

Sunt unele diferente intre a vinde guvernului sau companiilor, dar reprezentantii tuturor institutiilor sunt  membri ai aceleasi specii, Homo Sapiens Sapiens.

Deci, vanzatori in sectorul public, faceti-va meseria: nu presupuneti ca stiti ce anume au nevoie prospectii din fata voastra si nici ca stiti ce este bine pentru ei! Intrebati si ascultati!

Nu lua decizii importante fara sa reflectezi!

Mergi la o intalnire de afaceri si interlocutorul iti ofera informatii noi, intr-un subiect foarte important pentru tine. Dupa ce iti "picteaza" o noua realitate, iti cere sa iei o decizie radicala, care va avea un impact major pentru tine si compania ta.

Seara esti invitat la o reuniune de catre un prieten. Se dovedeste a fi o prezentare a unei investitii noi, sau o vanzare a unei proprietati in regim time-sharing, sau achizitia unui produs scump. Din nou, ti se cere sa decizi pe loc, altfel oportunitatea va disparea.

Regula de aur in astfel de situatii este sa refuzi santajul timpului. Noi suntem influentabili si un scenariu atent pregatit ne poate influenta decisiv, asa incat decizia pe care o luam sa fie una mult prea emotionala si mult prea putin rationala.

In majoritatea cazurilor, deciziile cruciale pot astepta peste noapte. Interlocutorii onesti inteleg ca o decizie majora necesita consultarea cu partenerii / familia si o minima perioada de reflectie, asa ca ei iti vor acorda acest timp.

Escrocii, in schimb, vor incerca sa te determine sa iei decizia pe loc, in timp ce iti creeaza toate conditiile pentru a gresi.

Intr-o situatie in care detectezi o presiune artificial creata pentru a decide intr-un anume fel, singura alegere rationala este sa refuzi santajul, sa ceri timp de gandire si sa fii gata sa parasesti intalnirea daca acesta nu iti este acordat.


- Posted using BlogPress from my iPad

Ocupat si inaccesibil=neprofesionist si lipsit de caracter

Tipul cu care am intalnire este un barbat imbracat business, cu toate semnele exterioare ale unuia care are numeroase responsabilitati.

A intarziat la intalnire motivand traficul. Traficul nu putea justifica intarzierea, dar m-am prefacut ca accept explicatia. A intrat vorbind la telefon si am mai asteptat inca 5 minute ca sa putem discuta.

In mod clar este nepregatit. Nu stie nimic din ceea ce ar trebui sa stie despre subiectul discutiei noastre, asa ca ii fac un scurt rezumat care dureaza insa mult pentru ca este presarat cu pauze in care vorbeste la telefon.

Cand vine vorba despre ceea ce trebuia sa fi facut in oportunitatea pe care dorim sa o abordam impreuna, aud numai justificari: a fost ocupat, au aparut urgente etc. Cand este vorba despre ce va face si ce poate face, doar cerul e limita. Sunt tot mai sceptic. Imi insira numeroasele proiecte uriase la care lucreaza si-mi vorbeste despre cat de mult succes are.

Ma gandesc ca fie minte si marile lui succese care bat la usa sunt iluzorii si el stie asta, fie proiectul meu nu va ajunge niciodata sa ii ocupe timpul. Chiar imi doresc sa am o alternativa la individul asta!

Recunoasteti personajul? E o combinatie ucigatoare de neprofesionalism si lipsa de etica. Poate ca problema vizibila este managementul prost al oportunitatilor, poate ca se arunca in mai multe proiecte decat poate face, dar problemele lui principale sunt lipsa profesionalismului si lipsa de caracter. Amintiti-va ca nu se pregateste, intarzie, minte si face promisiuni fara acoperire.

Cand dati de acest personaj, este mai bine sa va cautati alt partener / furnizor / client: cu astfel de oameni poti doar sa pierzi!


- Posted using BlogPress from my iPad

Location:Caransebes, Romania

Management retreat - chiar face banii?

"Management retreat" este un termen folosit pentru a identifica un tip special de team building: team buliding pentru manageri.

In esenta nu e o idee rea: managerii se aduna in locuri unde nu pot fi deranjati, intr-un cadru relaxant, care invita la dezbatere fara stres, cu creativitate. Odata ajunsi acolo poarta discutii despre lucrurile esentiale in companie: viziune, misiune, strategie, competitie etc.

Ce poate fi rau in asta? Pai, doar executia poate fi nu rea, ci catastrofala.

Acum cativa ani participam la cate doua astfel de evenimente anual. Le-am luat in serios: am participat la dezbatere, amfacut propuneri si, culmea naivitatii, m-am apucat sa le si implementez odata ajuns acasa. Era vorba despre "employee empowerment". Am discutat pe baza unei lucrari a lui Ken Blanchard (The Little Book of Coaching: Motivating People to Be Winners de Ken Blanchard si Don Shula), in cursul a doua sedinte consecutive. Ni s-au distribuit volumele cumparate de catre directorul nostru general de pe Amazon. Ma rog, li s-au distribuit, eu am fost singurul care nu a primit cartea (uitasera de mine). Pana la urma am fost si singurul care a citit-o, exceptandu-l pe directorul general.

Dupa prima intalnire ne-am luat angajamentul sa implementam cele hotarate. Zero rezultate. Mai mult, cand am actionat in spiritul cartii dand mai multa putere de decizie subordonatilor, lasandu-i sa lucreze de acasa in anumite zile ale saptamanii am fost informat de directoarea de resurse umane ca directorul general nu este multumit de metodele mele prea liberale!

La a doua intalnire directorul general a vrut sa stie ce au facut colegii mei pentru implementarea hotararilor noastre. Nimic. OK, am trecut peste momentul jenant in care a fost evident ca nu s-a facut nimic, nu s-a citit cartea si nu exista nici integritatea de a recunoaste asta si ne-am luat cu totii un nou angajament.

Intors din "excursie", in imensa mea naivitate, am facut propunerea sa oferim bonus vanzatorilor, dar si implementatorilor si consultantilor care participa la vanzare si la implementare. M-au privit ca pe un extraterestru. Am reusit sa trec noua schema de compensare la capatul a 2 luni de discutii cu managmentul companiei, dar acum continea atat de multe exceptii si se complicase atat de mult incat devenise greu de inteles si aplicat. In fapt, la finalul procesului eram singurul care mai intelegea ceva din modul de calcul, asa ca sarcina calcularii bonusurilor a ramas la mine.

Problema cu "management retreat" este ca la el participa oameni cu ego-uri mari, nedublate in mod necesar si de creiere sau caractere pe masura. Ai nevoie de integritate si leadership ca sa faci dintr-o excursie scumpa un instrument de lucru si nu unul de lustruire a egourilor directorilor.

Despre dusmani

Exista competitori si exista dusmani.

Competitorul vrea sa te intreaca in competitie. Dusmanul vrea sa te distruga.

Competitorul vrea sa castige. Dusmanului nu-i pasa daca pierde, atat timp cat pierzi si tu. Uneori, dusmanului nu-i pasa daca moare, atat timp cat mori si tu.

Dusmanii se obtin prin frustrare. Uneori e suficient sa existi pentru a gasi dusmani, dar de cele mai multe ori ne facem dusmani atunci cand suntem aroganti, cand demonstram lipsa de sensibilitate fata de ceilalti, atunci cand jucam murdar.
In majoritatea cazurilor, victoriile obtinute cu eleganta si o atitudine de invingator moderata, politicoasa fata de invinsi, ne vor ajuta ca invinsii de azi sa nu se transforme in dusmanii de maine.

Succesul excesiv (un competitor care pierde mereu in fata ta), comentariile presiflatoare si incalcarea regulilor competitiei iti aduc dusmani.

Dusmanii sunt nesanatosi pentru afaceri si pentru viata, pentru ca iti creeaza pierderi, te vulnerabilizeaza in fata altor competitori si iti irosesc energia.

Atunci cand ai de-a face cu un dusman, ai cateva variante:

1. Evita-l, daca este mai puternic decat tine, sau daca victoria impotriva lui aduce beneficii mai mici decat costurile. Atentie, nu evita lupta daca exista posibilitatea ca in viitor sa te confruntu cu acelasi dusman, dar in conditii mai favorabile tie.
2. Pacifica-l, daca poti sa-ti negociezi pacea cu el. De cele mai multe ori aceasta optiune este iluzorie. Dusmanii sunt in general orbiti de ura si este aproape imposibil sa faci pace cu ei. In anumite situatii insa functioneaza: cand poti sa pansezi orgoliul ranit, sau cand poti face o chemare la ratiune.
3. Lupta. Atunci cand lupti cu un dusman, lupti pentru supravietuire, caci scopul lui este sa te scoata din joc. Daca lupti, lupti ca sa-l anihilezi pana la punctul in care devine prea slab ca sa te mai provoace in viitor.

Odata castigata batalia, ai doua optiuni:

1. Sa-l distrugi. Este cea mai sigura optiune si transmite mesajul potrivit amatorilor de lupte cu tine. Scopul principal al anihilarii dusmanului este eliminarea amenintarilor viitoare.
2. Sa-l ierti. Asa cum Alexandru Cel Mare isi ierta inamicii invinsi si le permitea sa-si pastreze regatul sub suzeranitatea lui, tot asa poti incerca sa-ti transformi dusmanul in aliatul viitor. Optiunea este insa extrem de periculoasa, pentru ca un dusman care nu a fost pacificat, va continnua sa te urasca, ceea ce creeaza pericolul sa fii tradat in viitor. In plus, nu poti ierta toti dusmanii, caci altfel vei parea slab.

Sfaturile de mai sus se aplica in afaceri, politica si in viata.

Increderea si vulnerabilitatea deliberata

In lumea afacerilor ai nevoie de parteneri. Ai nevoie de parteneri pe termen lung. Oameni care vor cumpara de la tine, chiar daca intr-un moment particular oferta ta nu este cea mai buna.

Oameni care vor alege sa mearga cu tine intr-un consortiu, fara sa caute alternative si fara sa te compare de fiecare data cu competitia.

Oameni care iti dau informatii delicate, oameni care te sustin fara sa obtina un avantaj material imediat in schimb, care te avertizeaza cand esti amenintat si care garanteaza pentru tine cand esti investigat de potentiali clienti sau parteneri.

Ai nevoie de oameni care iti raman prieteni si aliati chiar si atunci cand, conjunctural, sunteti in tabere diferite.

Cum obtii o relatie atat de puternica?

Prin incredere si vulnerabilitate voluntara. Aceste doua ingrediente sunt cheia aliantelor puternice.

Nimeni nu are incredere in cei care nu au incredere. Dorinta de a juca la doua sau mai multe capete pare legitima, dar te face periculos. Din momentul in care iti bazezi strategia pe planuri multiple, nu mai esti de incredere, nu mai poti fi partener preferat, confident, prieten.

Trebuie sa alegi care sunt oamenii in care ai incredere si sa ai incredere in ei, sa te lasi descoperit, vulnerabil, sa accepti riscul de a fi inselat si de a pierde. Din cand in cand, vei pierde. Vor fi oameni pe care vei fi nevoit sa-i excluzi din lista de prieteni si aliati.

Cu timp si cu pierderi ai insa sansa sa construiesti o retea de aliati si prieteni care sa actioneze ca un scut in fata concurentei si ca o plasa de siguranta in fata incertitudinii.

E unul dintre secretele mele, dar secretul nu consta in faptul ca am o astfel de retea, ci ca reusesc sa o intretin.

Iti multumesc, Sever Voinescu!

Draga Sever,
Iti scriu astazi in calitate de alegator in colegiul tau electoral.

Ieri am facut o analiza a voturilor pe care le-am dat din 1990 si pana azi. In urma acestei analize te-am declarat "cel mai bun reprezentant" pe care l-am avut pana acum.

M-am decis sa iti multumesc public pentru urmatoarele motive:

1. Ai ramas in partidul pe care il reprezentai si in 2008.
2. Ai ramas fidel ideilor de democratie si justitie cu care ai pornit la drum in cariera politica.
3. Ti-ai sustinut convingerile democratice si in interiorul propriului partid, impotriva colegilor care si-au simtit portofelul mai aproape de constiinta decat Constitutia Romaniei si mandatul alegatorilor lor.
4. Nu te-ai lasat corupt si nu te-ai imbogatit din functia publica pe care ti-am incredintat-o.
5. Nu ai fugit din fata responsabilitatii de a apara democratia si statul de drept nici acum, cand Romania trece printr-o  lovitura de stat.
6. Te-ai inconjurat de oameni onorabili ca Monica Macovei, Theodor Paleologu, Cristian Preda si nu de lichele politice.

Pentru toate acestea, draga prietene, te voi vota si daca voi ramane singurul tau sustinator. Sunt sigur insa ca sunt multi cei care gandesc ca mine. Nu stiu daca asta e suficient ca sa te trimitem din nou sa ne reprezinti in Parlament, dar cred ca este suficient ca sa te poti privi in ochi si sa poti pasi cu capul sus indiferent de ce ne asteapta in viitor.

Book Review: The Black Swan: The Impact of Highly Improbable

Nicholas Nassim Taleb e un tip ciudat, o lebada neagra cum ar spune chiar el. S-a nascut in Levant (Libanul de azi) intr-o familie de crestini ortodocsi greci ale carei radacini erau acolo de mai mult de 1000 de ani.

Nassim Taleb descrie cu nostalgie copilaria lui intr-o enclava crestina ortodoxa ai carei locuitori traiau in pace cu musulmanii si crestinii maroniti din comunitatile invecinate. In timpul acela Libanul era stabil si democratic, o pata luminoasa in Orientul Mijlociu. Cei 1000 de ani de pace interetnica s-au sfarsit brusc, fara ca cineva sa fi putut prevedea transformarea tarii intr-un teatru de razboi civil. Majoritatea celor implicati in conflict credeau ca ostilitatile se vor incheia curand. A durat 40 de ani si poate suntem intr-un moment de acalmie. Suntem mai buni istorici, decat prezicatori.

Nassim Taleb s-a mutat la New York. Desi nu avea antecedente in familie, desi nu fuma si ducea o viata ponderata, Nassim Taleb a trebuit sa lupte cu un cancer esofagian pe care l-a invins. Conform statisticii, el nu era un candidat probabil pentru un astfel de cancer.

Nassim Taleb conduce un fond de investitii atipic. Majoritatea fondurilor de investitii mizeaza pe o economie care merge pe un trend predictibil, cu variatii mici de la o zi la alta. Asa ca investesc zilnic in titluri de valoare pe care spera sa le vanda in scurt timp la un pret mai bun. E o strategie care iti permite sa castigi putini bani la fiecare tranzactie. Problema este ca aceasta strategie te face sa pierzi foarte multi bani cand piata se prabuseste brusc si fara avertizare, ca in Vinerea Neagra, ca in 1987, ca in crahul dot com-urilor s.a.m.d.

Strategia lui Nassim Taleb este exact opusa. El gestioneaza o suma de bani considerabila in fondul Universa si mizeaza pe un eveniment neasteptat, o criza. In fiecare zi cumpara titluri care s-ar aprecia foarte mult in cazul unui crah, asa ca, daca nu se intampla crahul, el pierde in general mici sume de bani zilnic. Cand insa improbabilul se produce, el face foarte multi bani. In 2008 fondurile lui au raportat cresteri de 65%-118%, in timp ce toti ceilalti se scufundau.

Nassim Taleb afirma ca istoria este o insiruire de "lebede negre", evenimente improbabile care rastoarna cursul istoriei si transforma complet viitorul. Inovatii tehnice ca motorul cu abur, roata, tiparul sau evenimente politice, schimbari climatice, boli sau mode trecatoare, toate sunt "lebede negre". Nu putem sti care va fi urmatoarea lebada neagra, dar putem garanta ca lebedele negre asteapta incolonate la colt cu istoria ca sa ne surprinda si sa ne intoarca viata cu susul in jos.

Cititi cartea lui Nicholas Nassim Taleb, The Black Swan: Second Edition: The Impact of the Highly Improbable: With a new section: "On Robustness and Fragility" si lumea va va aparea diferita, atat de diferita incat vi se va parea ca nu ati cunoscut-o niciodata pana acum.

Studiu de caz: Razboiul apelor minerale

Ieri am vazut o reclama la Aqua Carpatica, care mi-a atras atentia. Puteti urmari reclama pe youtube: link aici!

In esenta, ei sustin ca multe ape imbuteliate contin nitrati, iar acestia sunt foarte daunatori. Aqua Carpatica ar fi apa minerala cu cel mai mic continut de nitrati, ceea ce o face mai sanatoase decat alte ape.

Pana aici e bine, au izolat o caracteristica unica, au facut un USP (Unique Selling Proposition) si au lansat-o catre clienti prin intermediul unei reclame emotionale.

Mai mult decat atat, reclama pledeaza pentru adoptarea unei legi care sa impuna imbuteliatorilor inscrierea continutului de nitrati pe eticheta. Reclama invita la semnarea unei petitii pe site-ul Legea Apei.ro

O eventuala reusita a initiativei publice, va face ca avantajul competitiv al companiei sa fie mentionat pe eticheta. Cum majoritatea deciziilor de achizitie se iau in supermarket, la raft, masura ar conferi un avantaj clar producatorului, care ar putea sa ia imediat felii largi din cota de piata a concurentei.

Toate bune si frumoase, dar acest spot nu mai mentioneaza un continut zero de nitrati, precum spoturile anterioare. Ce s-a intamplat? Pai simplu: concurenta nu doarme, asa ca CNA a fost sesizat cu privire la publicitatea mincinoasa a Carpathian Springs, compania lui Jean Valvis, care detine brandul Aqua Carpatica.

In urma unei decizii din 26 aprilie, imbuteliatorului i s-a interzis difuzarea spoturilor anterioare, care mentionau un continut zero de nitrati. Cititi aici despre decizia CNA.

Noua reclama mentioneaza un continut de nitrati de 0.8 mg/l, dar razboiul se extinde prin incercarea de a influenta cadrul legislativ. Ma astept ca razboiul sa continue printr-o reactie a liderilor pietei.

In sine, acest studiu de caz este interesant sub aspectul atacului prin care un competitor incearca sa destabilizeze marii jucatori, reactia acestora este de asemenea utila, ca si arsenalul de arme folosit (Internet, publicitate TV, retele sociale, autoritati de reglementare, asociatii profesionale etc.).

Cum sa te folosesti de puterea creierului de a crea imagini si senzatii

Creierul nostru este o "masinarie" uimitoare, care insa ne poate induce de multe ori in eroare. Richard Weisman povesteste in cartea lui "¿Esto es paranormal? Por que creemos en lo imposible" (editia in spaniola; in romana "Asta e paranormal? De ce credem in lucruri imposibile") despre un experiment straniu.

20 de voluntari sunt invitati sa se aseze pe 4 randuri si li se comunica faptul ca vor participa la un experiment care a ca scop evaluarea simtului mirosului. Li se arata un flacon continand un lichid de un verde intens si li se spune ca atunci cand se va desface capacul flaconului sala se va umple de un miros patrunzator de menta.

Un laborant deschide cu grija flaconul si li se cere participantilor sa ridice mana cand vor simti miros de menta. Aproape imediat, persoanele din primul rand ridica mana, urmate la cateva secunde de persoane din randul 3 si apoi din randul 4. La putine secunde dupa deschiderea flaconului aproximativ jumatate dintre participanti aveau mainile ridicate.

Cand au fost rugati sa descrie mirosul, au afirmat ca era un miros de menta puternic, proaspat, inviorator.

Problema este ca in flacon nu era menta, ci apa amestecata cu un colorant verde.

Acest experiment s-a realizat prima data de catre Edwin Emery Slosson in 1899. Conform relatarilor sale, cateva persoane din audienta au cerut sa fie evacuate din sala pentru ca nu mai suportau mirosul concentrat de menta.

Mirosul de menta nu exista decat in mintea participantilor la experiment. Stiind ce urmau sa experimenteze (mirosul de menta), creierul lor a inventat semnalul pe care l-ar fi primit de la glandele olfactive daca ar fi simtit in realitate miros de menta.

Cum sa folosesti asta ca vanzator? Foarte simplu: sa ii anunti pe clienti ce anume vor experimenta cand vor incerca produsul tau. Exemple:
- Vin: acest vin are o aroma subtila de fragi cu o tenta de smochine care ii confera un gust unic.
- Piele: tapiseria aceasta este realizata din piele de vitel tratata dupa o metoda veche de sute de ani care se utilizeaza numai in Spania. Veti vedea ca tratamentul spaniol ii confirma o finete deosebita, fara a-si pierde din fermitate.
- Cozonac: multi lauda gustul deosebit al cozonacului nostru si au dreptate, pentru ca e cel mai bun. Eu insa va rog sa fiti atenti si sa sesizati mirosul. Modul in care e copt, faina deosebita pe care o folosim si nucile pecan ii confera o aroma care iti face pofta, te imbie sa il rupi si sa te infrupti din el pe loc!

- Posted using BlogPress from my iPad

Location:Up in the thin air. Tarom flight

Negriţoiu, ING: NU putem vira cu exporturile spre Rusia. Dacă nu eşti competitiv în UE, nu eşti nici în afara Uniunii - Bănci > EVZ.ro

Negriţoiu, ING: NU putem vira cu exporturile spre Rusia. Dacă nu eşti competitiv în UE, nu eşti nici în afara Uniunii - Bănci > EVZ.ro:

'via Blog this'

Am obosit sa tot citesc indemnurile la recucerirea pietei fostei URSS, venite din partea unor oameni care nu sunt economisti si, cu certitudine, nu sunt oameni de afaceri.

Acum Marga, cu zece ani in urma fostul presedinte Emil Constantinescu, intre acestia o gramada de bagatori de seama pe care nu mi-i mai amintesc au agitat stindardul recuceririi pietei URSS si al apropierii economice de Rusia.

Ceea ce nu inteleg ei, este ca Romania de azi nu prea mai are nimic in comun cu Republica Socialista Romania, iar statele CSI de azi nu mai au nici ele prea multe in comun cu fosta URSS. Iata de ce:

1. Pietele pe care "le detineam" in fosta URSS nu le castigasem pe piata, ci erau urmare a alocarilor planificatorilor fostului CAER , o organizatie in care sovieticii decideau ca le dam bulgarilor tractoare proaste si ei ne dau conserve de castraveti. Odata disparuta "mana vizibila" sovietica, au disparut si "pietele".
2. Industriile romanesti care vindeau in CAER au disparut de mult prin reformare, inchidere, privatizare, fuziune. La fel si cumparatorii traditionali.
3. In vremea sovietelor nu exista concurenta (nici macar in CAER), in timp ce acum trebuie sa concurezi cu toata lumea pe orice piata.

Viata m-a dus in unele tari din fosta URSS si am constatat ca mai exista inca o amintire a unor produse romanesti de calitate din epoca CAER. De exemplu, fosta URSS isi aminteste de mobila romaneasca de calitate, iar asta e o pozitie buna in mintea consumatorilor de acolo, e drept a celor mai in varsta.

Alte piete, cum ar fi America Latina, isi amintesc de calitatea jenanta a masinilor Dacia sau a cutiilor de tabla numite ARO. Nu toate amintirile sunt favorabile.

Unele imagini favorabile ar putea fi folosite in ziua de azi de catre companiile private romanesti, dar pietele acestea traditionale nu sunt deloc atragatoare, in comparatie cu pietele europene. Iata de ce:

1. Piata UE e mai mare: 15 trilioane de dolari, de vreo 14 ori mai mult decat Rusia.
2. Piata UE e mai accesibila: e piata interna pentru firmele noastre, cum Romania e tara membra. In alte tari se confrunta cu taxe vamale, bariere nontarifare, reglementari sanitare si de securitate, aprobari de import si comercializare, de care nu trebuie sa-si bata capul in UE.
3. Romanii s-au obisnuit cu modul de a face afaceri din UE si le vine greu sa se acomodeze la mentalitatea si cutumele din Rusia, Kazahstan etc.
4. UE e mai stabila. Cu Rusia nu stii niciodata cand o inasprire a relatiilor bilaterale nu conduce la stoparea importurilor din Romania.
5. Cu neamtul si italianul ai mult mai putine motive sa te temi ca nu vei fi platit, in timp ce probabilitatea unei tepe in tarile fostei URSS e mare pentru un novice.
6. Bariera limbii: in fosta URSS engleza se numeste rusa, iar noi nu prea mai vorbim rusa.
7. Costurile de transport la distante similare sunt mai mari in afara UE.
8. Costuriel tranzactiilor financiare sunt mai mari.
9. In UE riscul valutar e mai mic decat in tarile emergente.
10. Amestecul politicului in economie le face greu de inteles si riscante pentru companiile care doresc sa exporte in fosta URSS.

In acest moment singura atractivitate a acestor piete emergente este rata de crestere superioara a economiilor lor fata de economia europeana.

Exportul in UE este "low hanging fruit" si de aceea nu trebuie sa-i invinovatim pe oamenii de afaceri romani ca prefera sa amane intoarcerea firmelor noastre pe pietele "traditionale". De fapt datele arata ca firmele romanesti export tot mai mult pe aceste piete, dar reorientarea se face in ritm mai lent decat isi imagineaza politicienii ca ar trebui sa se intample.

In contextul asta declaratiile lui Misu Negritoiu sunt primele declaratii inteligente pe aceasta tema.

Timpul, resursa cea mai putin apreciata

Cere cuiva sa investesca 10.000€ intr-o oportunitate si vei vedea ca va trata cu seriozitate propunerea ta. Va fi cu atat mai serios cu cat suma respectiva este importanta pentru el.

Cere cuiva sa te insoteasca intr-o oportunitate de afaceri netestata si neverificata si vei obtine un raspuns favorabil mai repede, mai ales daca investitia in bani e mica, chiar daca investitia in timp e semnificativa.

Pretuim mai mult banii decat timpul, desi putem face mai multi bani, dar nu putem niciodata face mai mult timp. Fiecare secunda care trece ne apropie de sfarsitul existentei noastre. Timpul este cea mai pretioasa resursa a noastra, pentru ca e neregenerabil.

Romanii sunt mai ocupati si mai surmenati decat vesteuropenii tocmai pentru ca trateaza cu superficialitate aceasta resursa unica. Mare parte din timpul de lucru il irosim in proiecte care au foarte mici sanse de reusita. Proiectele fantasmagorice sau activitatile stupide ne consuma pana la 50% din timpul de lucru. Activitatile stupide includ: sedinte lungi; rapoarte pe care nu le citeste nimeni; barfe; intalniri cu oameni cu care nu vrem sa facem afaceri; socializare pe site-uri de la care nu obtinem leaduri sau cunostinte; participari la conferinte sterile; birocratie excesiva etc.

Daca am elimina toate aceste activitati, am avea timp sa ne ocupam cu adevarat de proiectele cu sanse, iar calitatea prestatiei noastre in acestea ar creste spectaculos. Am avea timp sa gandim strategic, sa motivam subordonatii, sa stabilim relatii mai bune cu colaboratorii, sa plecam la ore normale acasa, sa dedicam mai mult timp familiei, invatarii, sanatatii, relaxarii etc.

Am trai mai bine, mai fericiti, mai sanatosi, probabil mai mult. Am zis probabil mai mult? Inseamna ca poti "crea" timp simultan cu imbunatatirea calitatii vietii.

Arunca peste bord toate activitatile stupide incepand de azi! Fa o lista cu toate activitatile care iti consuma aiurea timpul si incepe eliminarea lor. Odata ce ai eliminat una, tai-o de pe lista si treci la urmatoarele! Redu tot ce nu poti taia la minimum! Agata-ti lista intr-un loc vizibil si analizeaz-o periodic: obiceiurile proaste au tendinta sa revina!

Verifica-ti proiectele: care au sanse mari de realizare? Care depind de tine si care depind de altii sau soarta! Concentreaza-te asupra celor cu sanse si abandoneaza toate proiectele care tin de speranta, nu de ratiune! Fa-ti un obicei din a face curatenie periodin in lista de proiecte!

De acum, cand vii la serviciu trage tare, lucreaza cu cap si nu pierde timpul! La terminarea programului vei putea iesi pe usa fara sa faci ore suplimentare, dar cu constiinta curata ca ai facut o treaba buna! Mergi acasa si traieste ca si cand ai fi muritor, nu ca si cand vesnicia te-ar astepta sa o lalai cu telecomanda in mana uitandu-te la show-uri pentru "nobraineri"!

Happy living!


- Posted using BlogPress from my iPad

Location:Betriebsstraße,Schwechat,Austria

Microeconomia - materia care nu se studiaza in scolile de economie

Am absolvit in 1996 la ASE, Facultatea de Management. N-am facut niciun curs de microeconomie. In schimb am facut tot felul de tampenii, printre care protectia mediului (cica e nasol daca dai cu poluanti in apa si aer), desen tehnic (!) s.a., in total un an din 5 a fost pierdut cu prostii.

Sotia mea a facut INDE, masterat. N-a facut niciun curs de microeconomie, dar a facut macroeconomie.

Microeconomia este ramura economiei care studiaza modul in care iau decizii gospodariile si companiile in conditii de resurse limitate (adica conditiile din lumea reala). Microeconomia studiaza modul in care cererea si oferta formeaza pretul, modul in care variatiile in cerere sau oferta influenteaza pretul, studiaza competitia in cadrul unei industrii. Macroeconomia vede consumul agregat, la nivelul intregii economii. Microeconomia studiaza la nivel de industrie.

Microeconomia este esentiala pentru manageri si vanzatori, pentru marketeri, pentru a intelege ce se intamplala nivelul industriei lor. Degeaba esti as in marketing daca nu intelegi cum se formeaza preturile.

Discutiile pe care le-am avut in 20 de ani de cariera cu numerosi manageri ma conduc la concluzia trista ca majoritatea nu inteleg cum se formeaza preturile, ce rol au cererea si oferta si cum concureaza companiile in cadrul aceleiasi industrii.

Invatamantul economic romanesc are nevoie urgenta de o injectie de cursuri de microeconomie, iar managerii romani au nevoie urgent sa puna mana pe cardul de credit si sa comande pe Amazon aici!

Limitele mintii umane si teritoriul de vanzare

Acum doua saptamani mi-am ratacit portofelul. Dupa ce am alertat mai multi oameni, l-am gasit in rucsacul pe care il port mereu cu mine.

Zilele trecute incercam sa-mi aduc aminte bugetul unei licitatii la care lucram chiar acum si am realizat ca informatia mi s-a sters pur si simplu din minte. Am uitat si am incurcat cam multe lucruri in ultima luna.

Ori de cate ori mi se intampla asa ceva nu ma suspectez de maladii degenerative, ci imi analizez portofoliul de oportunitati de vanzare si celelalte lucruri la care lucrez la serviciu sau acasa. Este un semn ca incerc sa tin prea multe mingii in aer in acelasi timp.

Mintea noastra beneficiaza de ceva numit "working memory", un fel de RAM al creierului. Cand lucrezi la prea multe lucruri simultan, creierul nu mai face fata pentru ca memoria de lucru este depasita. Noi nu putem tine in memoria de lucru mai mult de 3-4 sarcini, obiective, simultan. Cand o facem, creierul incepe sa patineze, incepem sa uitam si sa incurcam lucrurile. In plus, se declanseaza o stare de anxietate.

Mai multe despre memoria de lucru puteti citi in Limit of the Human Mind - Softpedia:

Atunci cand un vanzator incearca sa execute in acelasi timp mai multe oportunitati, el se confrunta cu un deficit de memorie de lucru si incepe sa greseasca, sa uite si sa incurce actiunile.

Nu exista o reteta, dar decizia referitoare la numarul de conturi pe care le poate lucra un vanzator depinde de complexitatea procesului de vanzare, durata ciclului de vanzare, etapele in care se gasesc oportunitatile, marimea echipei de vanzare etc.

Este sarcina directorului de vanzari sa delimiteze teritoriul de vanzare astfel incat vanzatorul sa nu se vada confruntat cu o complexitate mai mare decat poate gestiona. Tot directorul de vanzari este cel care trebuie sa intervina, sa-l ajute pe vanzatorul aglomerat temporar peste nivelul la care poate gestiona oportunitatile eficient.

Vanzatorul in schimb, trebuie sa-si cunoasca limitele si sa actioneze la randul sau cand acestea sunt depasite, prin:

• solicitarea ajutorului de la echipa
• temporizarea unor oportunitati, acolo unde este posibil fara prejudicierea sanselor (am rezerve ca poti amana fara sa risti sa pierzi)
• predarea unor oportunitati catre alti membri ai echipei
• renuntarea la oportunitatile cu sanse mai mici

Oricine vrea sa faca performanta trebuie sa-si cunoasca limitele si sa se fereasca de dezastre.
'via Blog this'

Despre adevar si comunicatele companiilor

Am fost director de marketing prea mult timp pentru a nu sti ca cel mai des comunicatele de presa ale companiilor sunt impanate cu exagerari, informatii false sau minciuni gogonate.

Directorii exagereaza in comunicate pentru a prezenta compania intr-o lumina mai buna decat realitatea. Exagereaza pentru a-i pacali pe clienti, pe potentialii clienti, pe investitori, pe furnizori si pe competitori. Majoritatea acestor minciuni sunt deliberate si calculate.

Uneori se transmit mesaje false pentru a induce in eroare competitorii: "anul acesta ne vom concentra pentru a creste ETIDA", ceea ce semnaleaza orientarea catre segmentele de piata si lipsa de apetit pentru razboaie comerciale bazate pe preturi mici si discounturi.

Alteori se doreste negocierea la distanta cu competitorii. De exemplu, o companie poate anunta ca prognozeaza o crestere a pretului cu 5% datorita cresterii pretului la materiile prime. Competitorul sau principal poate intelege ca mesajul e unul de pace, o invitatie sa creasca amandoi preturile si sa se bucure de o margine superioara, fara sa declanseze un razboi al preturilor. Competitorul va fi intervievat ca prin minune si va exprima aceeasi preocupare pentru cresterea pretului la materiile prima si acceasi prognoza de 5%. Dupa aceste declaratii amandoi pot trece la ajustarea pretului fara teama ca vor fi acuzati de intelegeri anticoncurentiale.

Uneori companiile sunt sincere in declaratiile lor, dar viitorul este diferit, pentru ca situatia evolueaza intr-un mod neprevazut.
Acum cativa ani concuram pentru un contract de training la o multinationala. Am citit comunicatele CEO la nivel global, am urmarit o conferinta de presa a presedinteului, am citit interviuri ale directorului pentru EMEA, am revizuit notitele luate la discutia cu directorul filialer romanesti si am facut o oferta castigatoare. Oferta mea a fost acceptata pentru ca raspundea strategiei oficiale a companiei.

Cateva luni mai tarziu conducerea EMEA a fost schimbata si strategia a luat o turnura contrara. Majoritatea celor care au participat la proiectul meu au plecat din firma sau au fost concediati. La data prezentarii ofertei compania avea o strategie, erau sinceri, dar situatia s-a schimbat in mod radical.

Ca si in cazul guvernului, marketerii si vanzatorii trebuie sa urmareasca cu atentie mesajele publice transmise de companii si sa inteleaga:

1. Daca mesajul este unul sincer, sau reprezinta o minciuna calculata.
2. Cine este destinatarul mesajului: publicul, clientii sai, potentialii clienti, competitorii, guvernul, investitorii, angjatii?
3. Care este scopul mesajului: promovarea brandului companiei; promovarea unui produs; actiuni de marketing; intimidarea competitorilor; negocieri voalate cu competitorii; pozitionarea fata de guvern etc.
4. Care este contextul strategic in care apare mesajul.
5. Cat de probabil este ca mesajul sa fie relevant, dupa pozitia celui care l-a emis in organizatie.

In fine, ca si in cazul guvernului, marketerul trebuie sa aiba mereu in vedere ca situatia este dinamica si schimbarea situatiei poate conduce la perisarea mesajului. In plus, e important sa verifici daca faptele confirma mesajul, pentru ca multe mesaje sunt infirmate de fapte.

Destul de dificil, nu-i asa?

Jocul de-a minciuna in strategiile guvernamentale

Era prin 2002, cand sotia mea lucra la Ministerul Administratiei si Internelor. Seful ei era un vizionar, care dorea sa revolutioneze actul de guvernare al Romaniei integrand intr-o singura baza de date toate informatiile relevante pentru o persoana: identitate, carnet de conducere, stare civila, domiciliu, sanatate, taxe si impozite locale.

Ideea era revolutionara, desi nu originala, dar treptat a prins forma unei strategii de informatizare guvernamentale, sub numele strategiei e-Administratie. S-a emis o Hotarare de Guvern, aproband strategia, care a devenit oficiala.

Reprezentantii companiilor multinationale au inceput sa apara la sediul Guvernului in dorinta de a participa la afacerea estimata la 220 de milioane de euro. Nici companiile locale nu au stat cu mainile in san: au incheiat aliante, si-au obtinut certificari si s-au pozitionat cu au stiut mai bine.

Sa ne intelegem: era o strategie care ne-ar fi propulsat printre inovatorii vizionari ai lumii in materie de e-government si merita fiecare cent prevazut in buget.

Guvernul nu si-a pus insa banii acolo unde si-a pus vorbele si deciziile. Proiectul nu a fost niciodata bugetat si companiile au pierdut banii investiti in cautarea unei oportunitati care s-a dovedit o himera.

Atunci am invatat sa nu cred in ceea ce spun guvernele ca vor face. Nu are importanta daca o spun in scris sau in declaratii verbale, daca o spun sub forma strategiilor guvernamentale sau chiar a acordurilor semnate cu terte parti. Majoritatea acordurilor stand bye cu FMI nu au fost duse la bun sfarsit de guvernele romane. Majoritatea acordurilor intre guverne se indeplinesc doar partial, la fel ca planurile si strategiile guvernamentale.

Vanzatorii si marketerii trebuie sa abordeze cu scepticism declaratiile guvernelor, sa se ghideze dupa fapte, nu dupa vorbe.

- Posted using BlogPress from my iPad

Location:Strada Mihai Eminescu,Bucharest,Romania

Evita sa joci pe terenul adversarului!

Se publica o licitatie la un client care te intereseaza. Cumperi caietul de sarcini si decizi sa participi. La o analiza atenta realizezi ca un competitor a influentat masiv clientul. Asa cum este scris nu te impiedica sa concurezi, dar iti face oferta mai scumpa. De exemplu:
1. Se cer niste experti cu specializari de nisa, greu de gasit si care nu sunt in realitate esentiali pentru succesul proiectului. Vei gasi si tu niste experti buni sa-i prezinti, dar probabil ca vei lua mai putine puncte decat competitorul tau.
2. Se cer echipamente a caror descriere te conduce spre 1, maxim 2 producatori. Cand ii suni, acetia nu par deloc entuziasmati de dorinta ta de colaborare. Vei primi preturi de lista, in timp ce competitorul tau va primi un discount generos.
3. Cateva cerinte sunt neclare. Cand pui intrebari de clarificare, primesti raspunsuri care te lasa si mai nelamurit. Esti tentat sa prevezi o suma pentru acoperirea riscurilor, dar asta va face oferta ta si mai neconpetitiva.

Ce-i de facut? Mergi inainte si faci cea mai buna oferta? Dai un pret de dumping sa-i incurci? Contesti pana-n panzele albe? Renunti?

Ideea de baza este ca nu trebuie sa lupti pe un teritoriu pregatit pentru tine de catre competitor. Este o ambuscada!

Pasul no. 1. Identifici elementele din caietul de sarcini care sunt inspirate de competitor si le contesti oficial.
Pasul no. 2. Contactezi clientul si incerci sa il convingi sa schimbe elementele impuse de competitor.
Pasul no. 3. Vezi cine e amicul competitorului si lucreaza la un nivel ierarhic superior!
Pasul no. 4. Ai nevoie de timp, asa ca foloseste orice tertil legal pentru a obtine o extindere a termenului de depunere a ofertelor!
Pasul no. 5. Altereaza terenul de lupta elimanand punctele defavorabile din caietul de sarcini! Daca poti, schimba-le cu unele favorabile tie si nefavorabile lui!

Daca nu poti schimba caietul de sarcini, incearca sa determini anularea licitatiei pentru vicii de procedura si incalcarea legii!

Daca nu poti schimba caietul de sarcini si nu poti anula licitatia, atunci renunta! Nu are rost sa participi numai ca sa perzi timp si bani si sa legitimezi rezultatul jucand ca un figurant intr-o piesa de teatru scrisa de altcineva!

- Posted using BlogPress from my iPad

Location:Strada Azuga,Ploiești,Romania

De ce vanzatorul de ulei de sarpe apartine trecutului

Directorul de vanzari statea fata in fata cu Directroul general. Era o discutie de strategie, care avea in vedere promovarea unuia dintre produsele companiei, care urma sa fie introdus pe piata.

Directorul de vanzari expusese concurenta si acum indicase locul in piata pe care urma sa-l aiba noul produs.

- As vrea, spuse Directorul General, sa nu pozitionam produsul prea jos. Nici nu ma gandesc sa ne pozitionam mai jos de upper-mid-market. Te rog sa nu-mi spui din nou ca produsul nostru este inferior - tu stii ca e mai putin important ce face produsul! E mai important cum il pozitionam decat cum e el in realitate!

Asa sa fie? Eu am auzit discursul asta intr-o forma sau alta de cateva ori in cariera si de fiecare data s-a terminat prost.

Visul tuturor, pe care il solicita spre livrare directorilor generali, de marketing si de vanzari, este sa vanda produsul mai bine decat concurenta, chiar daca produsul este inferior. Cumva, li se cere sa scoata un iepure din palaria goala.

O campanie agresiva poate promova un produs inferior pentru un timp, dar consumatorii nu sunt prosti. Asta e valabil si pentru clientii finali persoane fizice si pentru clientii organizatii. Clientii vor detecta inselatoria si-l vor pedepsi pe marketer/vanzator retragandu-i comenzile si increderea.

Stiu ca am cititori mai tineri, care sunt la inceputul carierei. Dialogul de mai sus este in fapt un ordin deghizat, de cele mai multe ori. Recunoasteti-l cand se intampla si refuzati sa incercati imposibilul. Vorbiti-ii sefului cu tact, dar cu fermitate: o  pozitionare cinstita este singura care va da sansa sa existati si in viitor. Luptati din rasputeri impotriva unei erori care va va infunda cariera in scurt timp!

Daca totusi nu puteti razbi, poate e timpul sa va ganditi la o abordare treptata. Nu luati o decizie abrupta: poate totusi voi gresiti si el are dreptate, poate chiar subapreciati produsul! Poate are nevoie sa vada cum este primit produsul de clienti si poate ca proba realitatii il va face sa revina asupra deciziei.

Daca totusi decizia este gresita si se dovedeste gresita in timp, daca nu puteti obtine schimbarea deciziei in nici un fel, atunci o demisie este o alternativa demna.

Ce stie armata si nu stiu companiile?

Imediat dupa ce am terminat armata am inceput sa afisez o atitudine de dispret la adresa armatei. Vazusem atata prostie, incat atitudinea mea era de inteles. Se cuvine insa sa mentionez ca organizatia inepta si ineficienta din care am facut parte se numea armata Republicii Socialiste Romania.

Mult timp am considerat ca toate armatele trebuie sa fie la fel de tampite. Executia impecabila a strategiei si planurilor tactice din cele doua razboaie din Irak m-au facut sa pun sub lupa convingerea mea ca nu avem nimic bun de invatat de la armata. Asa am descoperit "commander intent" un concept elegant si eficient, pe care armatele cele mai bune din lume il practica cu succes.

Commander Intent presupune ca toti cei care iau parte la o operatiune sa inteleaga scopul strategic al operatiunii si rolul lor in aceasta. De exemplu, commander intent pentru corpul de armata ar fi "vom avansa de-a lungul DN 1 intre kilometrii 25 si 48 si vom respinge fortele inamice dincolo de rau. Pentru asta, batalionul 1 va ocupa dealul 25, va distruge sau dezafecta unitatile de artilerie inamice prezente pe deal, va organiza apararea pozitiei fata de contraofensiva inamica. Scopul ocuparii acestei inaltimi este apararea flancului stang al fortei principale de atac. Compania no. 1 va ataca ... etc.". Urmeaza commander intent la nivel de companie si pluton, pana cand fiecare soldat va intelege care e locul lui in planurile militare.

In fine, se spune ca nici cel mai bun plan nu supravietuieste primei intalniri cu inamicul si de aceea unitatile militare, pana la nivel de soldat trebuie sa aiba in vedere indeplinirea misiunii indiferent de situatiile neprevazute cu care se vor intalni. Planul nu e rigid, ci flexibil si comandantii locali au libertatea sa le modifice atat timp cat se indeplineste commander intent.

Nu sunt militar si s-ar putea sa fi facut greseli, dar asta e ideea generala.

Te asteptai ca armata sa fie rigida si companiile flexibile, dar commander intent este un exemplu superb de flexibilitate care functioneaza superb in fata incertitudinii si neasteptatului.

In schimb, te uiti la companii si vezi ca se rigidizeaza tot mai mult prin implementarea de proceduri si regulamente rigide, planuri de calitate si metode ierarhice de management. In timp ce armata isi flexibilizeaza structurile de comanda, companiile si le rigidizeaza.

Este ceva obisnuit sa vezi companiile ca urmeaza o structura de comanda ierarhica rigida, ca insista sa-si urmareasca planurile chiar si cand circumstantele s-au schimbat. Mai mult, secretomania atinge cote hilare in multe companii: singurii care cunosc intentia strategica sunt sefii. Subalternii trebuie sa execute partea lor de plan fara sa inteleaga la ce foloseste ceea ce executa ei.

Cei mai multi dintre angajati ar putea sa-si lase foarte bine creierele acasa, pentru ca la serviciu nu li se cere decat sa execute. Daca se intalnesc cu ceva necunoscut, neplanificat, atunci se asteapta de la ei sa raporteze, sa escaladeze, cum ne place noua sa spunem, in loc de a rezolva, de a se adapta rapid la noua situatie.

Cred ca ne prostim pe zi ce trece, ca firmele devin tot mai rigide si mai birocratice. Eu de felul meu sunt optimist. Oare situatia e mai rea, sau mai buna decat o prezint eu aici?

Oameni foarte destepti, dar inutili

Domnul D are alura unui intelectual. Cand vorbeste are un aer distins. Chiar cand povesteste ce a mancat la micul dejun ai impresia ca tine o prelegere in fata Academiei Romane.
Adevarul este ca e un om foarte cultivat. Nu poti sa nu fii impresionat de aria vasta a cunostintelor lui: fizica, literatura, medicina si multe altele.

Cand il intrebi cu ce se ocupa, raspunsul nu este niciodata simplu. El nu este cercetator la ICI, sau system architect la UTI, caci ar fi trivial. Undeva se simte o nemultumire cu privire la statutul lui social si profesional, ceea ce e de inteles avand in vedere anvergura lui intelectuala.

In general are o perspectiva destul de detasata, ca de analist. Daca discuti insa despre elite, se anima instantaneu. Lumea noastra e nedreapta - nu se recunosc meritele elitelor pentru ca suntem condusi de mediocri. Daca ar conduce elitele, daca ne-am recunoaste valorile, altfel ar sta lucrurile ...

Este evident ca el face parte dintre aceste elite subapreciate, ca inclusiv la locul sau de munca nu este pe deplin inteles, ca lupta cu o conspiratie a mediocrilor.

Incearca insa sa intreprinzi ceva cu dl. D: vei constata ca e numai gura de el; ca incearca sa pastreze meditatia pentru el si paseaza actiunea catre tine; ca atunci cand, in sfarsit, face ceva, e incomplet, insuficient si de proasta calitate.

Intrigat te uiti in trecutul eminentului domn D si nu gasesti nimic notabil, nicio realizare. E numai gura de el. E un inutil pretios, arogant si frustrat. Oare cum de nu ai fost capabil sa vezi asta dincolo de perdeaua de vorbe cu care se invaluie dl. D?

Cand evaluezi oamenii pentru angajare sau pentru parteneriat nu trebuie sa te lasi influentat de diplome, autoevaluari emfatice, spectacole de eruditie etc. Trebuie sa te uiti la fapte, trebuie sa testezi motivatia, experienta demonstrabila, comportamentul in situatii similare din trecut.

Victoria antreprenorului contra managerului profesionist

Microsoft era o companie redutabila cand era pe locul doi. Imi aduc aminte de razboiul browserelor cand a zdrobit Netscape, sau de razboiul seistemelor de operare mobile cand a facut praf Palm OS, pornind din pozitia a doua. Asta se intampla cand compania era condusa de Bill Gates, tipul care a renuntat la Harvard ca sa fondeze Microsoft. Azi, cand nu mai reuseste sa revina din postura de urmaritor in aceea de lider, este condusa de un om exceptional, Steve Ballmer. Ballmer a absolvit cu magna cum laude aceeasi universitate parasita de Bill Gates, Harvard si a fost primul manager profesionist angajat de Bill Gates la Microsoft, angajatul no. 30.

Larry Ellison, seful de la Oracle, s-a amuzat mereu surclasand IBM-ul condus de manageri super-profesionisti si super-educati la cele mai bune scoli din lume. DB2 pare o echipa care se lupta sa scape de retrogradare in lupta cu Oracle RDBMS.

Michael Dell, alt antreprenor care a parasit universitatea inainte de ceremonia de absolvire, hartuieste de ani buni HP-ul care si-a inlaturat de mult fondatorii din postul de CEO si cel de presedinte al consiliului de administratie in favoarea managerilor scoliti la cele mai bune universitati.

Last, but not least, Steve Jobs. Compania l-a eliminat cand, credeau ei, avea nevoie de un manager profesionist care sa puna ordine in Apple. In locul lui l-au preferat pe John Sculley, un manager excelent, care a obtinut un MBA la Wharton School of Business, una dintre cele mai bune scoli de business din lume. Sculley a condus bine Apple, crescandu-i veniturile anuale de la $800 milioane la $8 miliarde. Cu toate acestea a fost concediat pentru ca Apple intrase pe un trend descendent care i-ar fi adus pana la urma disparitia. Steve Jobs, intors la carma companiei a transformat-o in cea mai puternica companie din lume, dupa capitalizarea bursiera si dupa influenta asupra vietilor noastre. Revirimentul Apple sub conducerea lui Jobs este aproape incredibil, oricum dificil de inteles daca folosesti ceea ce am invatat la marketing in universitate.

Acasa la noi, antreprenorii care au acum 50-60 de ani domina majoritatea industriilor. Ei au avut varsta corecta la revolutie (aveau experienta profesionala, relatii si putere de munca) si au fondat companiile care domina azi economia romaneasca. Ma voi referi la IT, pentru ca este industria pe care o cunosc cel mai bine.

IBM si HP, corporatii mondiale gigantice, ar trebui sa stearga pe jos cu SIVECO, Teamnet, UTI si Omnilogic. In loc sa fie asa, singurul mod in care toata lumea face bani si este fericita, este parteneriatul intre multinationale si firmele romanesti. Oricat ar parea de ciudat, multinationalele nu ii pot invinge pe marii jucatori locali si au nevoie sa se alieze cu ei.

Cand Microsoft a introdus Microsoft Navision, acum Dynamics Nav pe piata romaneasca, m-am temut pentru Totalsoftul lui Liviu Dragan. In loc ca Navision sa-l chinuie pe Dragan, Charisma ERP a devenit cosmarul vanzatorilor partenerilor Microsoft (stiu asta pentru ca am fost unul dintre ei).

Probabil ca Senior Software i-a dat mai mult de furca lui TotalSoft decat Navision.

E ceva in antreprenori, ce ii face mai puternici decat managerii angajati, scoliti la cele mai bune universitati. E o pasiune, o energie, o determinare, o inventitivate, care nu se invata la scoala.

Teoria Conspiratiei e falsa

Evreii conduc lumea! Marea finanta mondiala conduce lumea! Grupul Bilderberg manipuleaza destinele lumii! Masonii conduc toate tarile si organizatiile internationale!
Ai citit Protocoalele Inteleptilor Sionului? Dar Codul lui Da Vinci?

S-au scris multe mii de pagini in favoarea uneia sau alteia dintre teoriile conspiratiei. Mai recent, adeptii miscarii "Occupy Wall Street" au sugerat ca marea finanta conduce lumea. Exista teorii ale conspiratiei care afirma ca americanii nu au pasit pe Luna, ca atentatele de la Wall Trade Center au fost orchestrate de CIA etc.

Noi suntem fiinte sociale si am evoluat in grupuri mici, unde coalitiile si aliantele personale erau importante pentru determinarea statusului social al fiecaruia. Asta a determinat dezvoltarea unui detector de conspiratii in mintea noastra. Suntem inclinati spre a vedea conspiratii la tot pasul.

Sunt convins ca exista grupuri care "uneltesc" pentru a lua puterea, pentru a obtine o felie mai mare din valoarea economica generata in societate, dar niciunul nu domina. Sunt multe grupuri si multi indivizi care lupta pentru dominatie in lumea noastra, dar influentele lor se anuleaza, se distorsioneaza reciproc. Puterea fiecaruia e tinuta in balanta de ceilalti.

Asa trebuie sa vezi lumea pentru a o intelege: ca pe o lupta a ideilor, intereselor, aliantelor. Cat timp nimeni nu reuseste sa domine si sa-i inlature pe ceilalti, suntem in siguranta!
- Posted using BlogPress from my iPad

Location:Strada Azuga,Ploiesti,Romania

Ghidul politic incorect al privatizarii Cuprumin

Privatizarea Cuprumin, impreuna cu dreptul de a exploata resursele de cupru, starneste emotii etatiste, socialiste in spatiul public romanesc.

De la dl. Ponta, care uita probabil cate companii similare au privatizat guvernele PSD, pana la jurnalisti, lideri sindicali si oameni simpli.

Nu am de unde sa stiu daca licitatia prin care s-a vandut compania a fost una corecta, dar nu pot decat sa salut faptul ca s-a obtinut un pret mai bun decat s-a cerut (de 4 ori).

Haideti sa gandim, de preferat cu obiectul dintre propriile urechi:

1. Statul e un administrator prost. El nu are de ce sa conduca niciun fel de afaceri care pot fi transferate sectorului privat. Data fiind aceasta realitate, compania trebuia privatizata mai devreme sau mai tarziu.
2. Compania pierdea bani (de ce nu ma mir?), asa incat valoarea ei pentru stat era negativa, adica orice suma incasata, mai mare decat zero, este o afacere buna. Povestile cu statul care rentabilizeaza companii de stat sa le spuneti la alta masa, ca nu exista exemple favorabile, adica nu exista companii rentabilizate de stat.
3. De ce s-au vandut rezervele impreuna cu compania? Pai compania nu valoreaza nici cat o ceapa degerata fara rezerve. O companie miniera nu exista decat pentru a exploata zacaminte. Fara zacaminte, compania nu exista.
4. E pretul obtinut corect? Daca licitatia a fost corecta, atunci si pretul e corect, pentru ca e stabilit de piata. Daca nu da nimeni mai mult, nu face mai mult.
5. Ce-i iese statului din afacerea asta? Pai multe:
1. Pretul vanzarii merge la buget.
2. Compania nu mai pierde bani publici, deci nu mai impovareaza bugetul.
3. Daca face profit, statul va incasa impozitul pe profit si pe dividente. Fata de pierderi, e o imbunatatire spectaculoasa.
4. Redeventa de 4%.
5. Cumparatorul si-a luat obligatia de a investi 17 milioane de euro, care se vor scurge in economia locala.
6. Cumparatorul si-a luat obligatia de a repara dezastrul de mediu facut de stat, pe banii lui.
7. Angajatii, sau cei mai multi dintre ei, isi vor pastra locurile de munca. In absenta vanzarii si in prezenta pierderilor, compania ar fi trebuit inchisa, iar bugetul ar fi suportat cheltuielile de inchidere, ecologizare, plati sociale, reconversie etc.
8. Mai putina coruptie. Cu cat statul controleaza mai putine domenii, cu atat este mai putina coruptie.
9. Mai multa democratie. Inca o companie iese din sfera impartelii partidelor la putere - rezulta mai multa democratie.
10. Educatie pentru angajatii romani. Starea companiei arata ca nu ne-ar strica sa mai invatam cate ceva despre management, despre exploatarea cuprului etc. Nu de alta, dar daca nu aveam nimic de invatat, nu aduceam compania pe pierdere. Sub conducerea canadienilor compania trebuie sa devina performanta, iar in acest proces angajatii vor evolua si ei.

Acestea fiind spuse, nu-mi ramane decat sa salut masura privatizarii si sa sper ca investitorul are capacitatea de rentabilizare a companiei, asa cum s-a intamplat cu OMV la Petrom si Mittal Steel la Sidex.

Arta conversatiei, sau cum sa devii placut in orice situatie

Atunci cand ciclul de vanzare este foarte scurt (gen retail), cand valoarea serviciilor sau bunurilor cumparate este mica si nu este necesara o relatie de durata intre vanzator si cumparator, relatia, chimia dintre cei doi nu este importanta.

In celelalte cazuri insa, vanzatorul trebuie sa stabileasca o relatie cu clientul. Uneori nu exista nicio chimie intre tine si decidentul / influentatorii de la client. Si totusi, daca vrei sa vinzi, stii ca trebuie sa creezi aceasta chimie. Cum o faci?

Regula no. 1: Sinceritatea
E o idee proasta sa fii prefacut, lingusitor - clientul va sesiza de obicei falistatea ta si iti vei face un deserviciu. Nu se poate ca omul din fata ta sa nu aiba nimic de admirat: cunostinte in domeniul lui profesional superioare tie; un hobby despre care tu nu stii nimic; experienta unei calatorii pe care tu nu ai facut-o; cunostinte despre masini, ceasuri, telefoane, iahturi, timbre etc.

Ideea este sa- directionezi discutia spre aceste subiecte, care lui ii plac si in care este expert. Daca ii faci complimente, ele trebuie sa fie adevarate - va simti autenticitatea lor.

Regula no. 2: Centreaza discutia pe el, nu pe tine
Oamenii sunt egocentrici: nu iubesc pe nimeni mai mult decat pe ei insisi. Oamenii adora sa vorbeasca despre ei, asa ca nu ii plictisiti incercand sa le vorbiti despre voi. In schimb, lasati-ii sa va vorbeasca despre subiectul lor preferat: ei insisi. Va vor fi recunoscatori pentru asta si veti aparea in fata lor ca mai inteligenti, mai simpatici, mai competenti decat cei care i-au obligat sa ii asculte vorbind despre alte persoane.

Regula no. 3: Ascultata activ si pune intrebari
Conversatia trebuie sa fie centrata pe el, nu pe voi. Trebuie sa-l lasati sa vorbeasca cel putin 75% din timp. Cand deschideti gura, nu o faceti pentru a povesti ceva, chiar daca povestea vi se pare ca sustine pozitia interlocutorului. In schimb, puneti intrebari, dovedind ca ascultati activ ceea ce vi se prezinta, cereti lamuriri si informatii suplimentare.

Regula no. 4: Cere sfaturi de la un profesionist
Cum deja discutati despre un subiect in care el este expertul, nu ezitati sa-i cereti sfatul in domeniul respectiv. Asta ii va demonstra ca sunteti sinceri in admiratia fata de el si ii va da ocazia sa se simta bun, inteligent si generos oferindu-va ajutorul sau. Oamenii adora aceasta pozitie fata de interlocutor. Nu va temeti ca va veti indatora: el va va fi recunoscator pentru ca i-ati dat ocazia sa joace rolul de salvator generos!

Daca executati corect secventa de mai sus, veti transforma orice bucata de gheata in cel mai placut interlocutor, intr-un om dornic sa va intalneasca, dornic sa va raspunda la telefon, un om care va da intotdeauna referinte excelente despre voi si care se va bucura sa va ajute.