Riscul achizitiei, factorul uitat adesea in cazul vanzarilor de valoare mare

"Nimeni nu este concediat pentru ca a cumparat IBM" este un slogan ale carui origini se pierd la sfarsitul anilor '70, inceputul anilor '80.

Se pare ca acest concept are la baza o licitatie la Citybank, in care clientul a cumparat de la IBM, desi oferta lor era cu vreo 50% mai scumpa decat a urmatorului clasat. Pe locul doi era o companie americana de prima mana, iar pe primul loc o companie mai putin cunoscuta, a carei oferta era mai mica decat jumatate din oferta IBM.

Compania care avea cel mai bun pret nu avea reputatia indelungata a IBM, nu avea suficienta experienta in proiecte de magnitudine comparabila si a fost descalificata. A doua companie insa, era absolut onorabila si aparent capabila sa realizeze proiectul. Iata de ce reprezentantul acesteia i-a reprosat vicepresedinteului pe IT al Citybank decizia luata si i-a cerut sa o justifice. In acest moment vicepresedintele i-a spus celebra fraza

"Nobody ever got fired for buying IBM".

Proiectul era unul strategic pentru banca. Proiectul era la a doua incercare, prima incercare esuata ca proiect dezvoltat intern de catre departamentul IT al bancii, condus chiar de presedintele in cauza.

Un al doilea esec ameninta sa-l trimita acasa pe vicepresedinte. Acesta era ingrijorat de faptul ca proiectul era complex, dificil si avea importante constrangeri din perspectiva duratei de implementare. Vicepresedintele nu-si permitea o aventura cu compania cea mai ieftina. Desi respecta compania de pe locul II, el si-a imaginat un esec partial sau total al proiectului. In mod cert, i s-ar fi cerut sa explice de ce a preferat compania de pe locul II si multi ar fi gasit neconvingator argumentul costurilor.

Daca insa cumpara de la IBM, compania cu cea mai mare experienta si reputatie in proiectele de acel tip, compania cea mai mare din IT-ul mondial din acel timp, el ar fi putut cel putin sa invoce complexitatea proiectului si constrangerile care au condus la un esec imposibil de evitat. Ar fi putut muta responsabilitatea esecului de la el, la cei care i-au cerut ceva imposibil.

Riscul cu care se confrunta decidentii este intotdeauna prezent in vanzarile de valoare mare. Nu pretul este principalul criteriu pe care il analizeaza acestia, ci riscul!

Framing-sau cum aceeasi problema ne apare diferit

Vi se ofera 20 euro si vi se cere sa va asumati un risc pentru a creste aceasta suma la 50 euro. Daca nu aveti noroc veti pierde toti banii. Daca refuzati, puteti pune banii in portofel si puteti pleca. Aveti 50% sa castigati alti 30 de euro. Majoritatea celor care au primit aceasta propunere in cadrul unui experiment, au refuzat-o, adica s-au multumit cu cei 20 de euro.

Probabilitatea in acest caz este:

1. daca refuzati oferta: 100%*20+0%*0=20 euro
2. daca acceptati oferta: 50%*50=25 euro

Oferta care include riscul este mai avantajoasa, pentru ca rezultatul ei ponderat este mai mare cu 5 euro. Confruntati insa cu posibilitatea de a pierde 20 euro, majoritatea alege calea sigura.

Veti vedea in filmuletul de 10 minute pe care vi-l propun ca aceeasi oferta, formulata insa diferit, astfel incat sa implice o pierdere, conduce majoritatea participantilor la studiu, la decizia opusa, respectiv acceptarea riscului de a pierde toti banii.

Aversiunea fata de risc influenteaza incredibil de mult deciziile noastre de cumparare, de acceptare a unei slujbe, deciziile in familie si in societate.

Modul in care o informatie este prezentata este de natura sa schimbe modul in care o vedem si, prin asta, deciziile pe care le vom lua.

Asta inseamna ca vom accepta sau respinge o oportunitate, o propunere, o oferta, nu numai analizand-o rational, dar si pe baza modului in care a fost prezentata. Aceeasi propunere, prezentari diferite, implicand grade diferite de risc si putem avea decizii contrare!

Cercetarile recente arata ca modul in care luam decizii care implica riscul este diferit de ceea ce ne-am astepta. Ne-am astepta sa analizam informatia in neocortex, sediul gandirii rationale si sa luam o decizie. Subiectii examinati la RMN in timp ce luau decizii implicand riscuri arata ca impulsul initial pe care il primim in asemenea situatii vine de la o regiune a creierului, sistemul limbic-amygdala, care se ocupa de gestiunea emotiilor primare, cum ar fi frica. Aceasta regiune ancestrala a creierului a evoluat vreme de milioane de ani pentru a ajuta animalele sa reactioneze rapid in cazul perceperii unui pericol

Amygdala are tendinta sa preia controlul asupra reactiilor noastre atunci cand sesizam un pericol, scurcircuitand rationalul in luarea deciziei. Iata de ce reactiile legate de perceptia riscului sunt de obicei irationale: creierul rational este dat la o parte de sistemul limbic!

In urmatoarea postare voi discuta despre perceptia riscului si decizia de achizitie, o relatie pe care orice vanzator sau marketer trebuie sa o cunoasca!

Confirmation Bias si Oportunitatile de Afaceri

"Confirmation bias este tendinta de a vedea lumea prin ochelarii opiniilor deja formate. Tindem sa ajustam realitatea la opiniile pe care deja le avem: minimizam sau ignoram complet faptele care nu ne convin, in timp ce exageram importanta acelora care vin in sustinerea opiniilor deja formate.

Tendinta este atat de accentuata, incat tindem sa avem o memorie selectiva, care exclude mai intai amintirile neconvenabile si le fixeaza pe cele favorabile stereotipiilor noastre.

Nicaieri nu este mai evidenta aceasta tendinta decat in dezbaterile politice. Oamenii sunt blanzi cu reprezentantii partidului pe care il sustin si aspri in a-i judeca pe oponentii lor, adesea pentru fapte sau declaratii identice.

Am vazut de multe ori aceasta tendinta manifestata in luarea deciziilor de afaceri, inclusiv in mod retrospectiv, cand analizam greseli facute chiar de catre mine.

Orbirea este un fenomen foarte grav. Pur si simplu, persoana afectata citeste un anunt de licitatie, de exemplu, sau o cerere de oferta si ignora pur si simplu singura informatie ca arata ca produsul/serviciul lor nu sunt deloc potrivite si nu are rost sa participe. Dorinta de a avea in fata o oportunitate e atat de mare, incat informatia parca nu este acolo!

Un alt fenomen obisnuit este distorsionarea realitatii.
"Este adevarat ca pierdem cota de piata de 4 ani in fata competitorului X, pentru ca 2/3 dintre consumatorii tineri prefera produsele lor, dar sunt convins ca tendinta se va inversa, pentru ca am citit ca a crescut cererea de produse premium. Am considerat mereu ca produsul nostru se adreseaza unor gusturi mai rafinate decat produsul concurentei!".

Sau "Motivul pentru care am pierdut cota de piata este ca ne confruntam cu un competitor care practica preturi de dumping. Veti auzi in curand ca a dat faliment!"

E grav? Foarte grav, pentru ca fie ca admiteti sau nu, e un "bug" care se manifesta zilnic. De fiecare data cand analizam o informatie care vine in contradictie cu credintele, valorile si ideile noastre deja formate, suntem subiectul "confirmation bias".

Solutii?
- Deciziile sa se ia in grup.
- In orice discutie a unei oportunitati sau decizii, sa se desemneze un avocat al diavolului, chiar daca toti participantii sunt de acord.
- Sa faceti proceduri si liste cu criterii pe care o oportunitate sa le indeplineasca pentru a fi considerata valida.
- Sa fiti constienti de aceasta eroare de judecata si sa va fortati sa analizati opiniile contrare.
- Sa cereti parerea celor care nu sunt de acord cu voi.
- Sa cautati opinii pro si contra oricarei decizii.

- Posted using BlogPress from my iPad

Location:Omladinskih brigada,Belgrade,Serbia

Cum observatiile si experienta directa ne duc la concluzii gresite

Observatiile directe si experienta personala reprezinta baza pentru multe dintre deciziile noastre. Avem o incredere aproape oarba in experienta personala si, in multe cazuri, gresim.

Daniel Kahneman este un psiholog care a primit premiul Nobel pentru economie in 2002. Cercetarile lui in domeniul cognitiei si al luarii deciziilor l-au transformat intr-unul dintre reprezentantii de frunte ai unei ramuri a economiei numita ”behavioural economics”.

Kahneman tinea o prelegere in fata unor ofiteri, afirmand ca, potrivit studiilor sale, recompensele pozitive au un efect superior celor negative, recomandand ca oamenii sa fie condusi pe baza motivarii si nu a fricii.

Unul dintre ofiteri, un instructor de zbor, l-a contrazis in asentimentul colegilor sai: ”Daca un pilot realizeaza o aterizare exceptionala si il laud, urmatoarea aterizare va fi mult mai proasta, iar daca un pilot ajunge in lanul de porumb si opreste cu greu inainte sa loveasca cafeneaua si il mustruluiesc zdravan, urmatoarea aterizare e mult mai buna! Nu e asta o dovada ca teoria Dvs e gresita?”

Kahneman a luat critica in serios. Toate studiile sale demonstrau contrariul, dar audienta sa era sustinuta de experienta proprie. Daniel Kahneman a descifrat misterul:

1. Niciun pilot nu poate executa aterizari la acelasi nivel, tot timpul: unele vor fi mai bune, iar altele mai slabe. Pe o scara de la 1 (prabusire) la 10 (perfectiune), sa zicem ca pilotul va face o aterizare exceptionala (9) la fiecare 30 de incercari si una proasta (5) cu aceeasi frecventa, in timp ce media se va situa la 7,5.
2. Probabilistic vorbind, dupa fiecare aterizare exceptionala, sunt sanse foarte mici sa reuseasca o aterizare la fel de buna. Cel mai probabil se va duce catre media de 7,5 sau chiar mai jos. Instructorul care l-a laudat anterior va observa aceasta aterizare mai putin notabila care urmeaza laudelor sale si va fi tentat sa vada o relatie de cauzalitate intre ele.
3. In acelasi mod, dupa o aterizare proasta (5) si o mustruluiala zdravana, e foarte probabil ca pilotul sa isi imbunatateasca semnificativ performanta, dand din nou motive instructorului sa aseze o relatie de cauzalitate intre mustruluiala administrata si imbunatatirea rezultatului.
4. Modificarea performantelor pilotilor nu este astfel efectul managementului, ci al intamplarii, al probabilitatii.

Creierul nostru este inclinat sa caute si sa gaseasca ”patternuri”, cauzalitati, dar concluziile noastre sunt adesea gresite.

Book Review: The Black Swan: The Impact of Highly Improbable

Nicholas Nassim Taleb e un tip ciudat, o lebada neagra cum ar spune chiar el. S-a nascut in Levant (Libanul de azi) intr-o familie de crestini ortodocsi greci ale carei radacini erau acolo de mai mult de 1000 de ani.

Nassim Taleb descrie cu nostalgie copilaria lui intr-o enclava crestina ortodoxa ai carei locuitori traiau in pace cu musulmanii si crestinii maroniti din comunitatile invecinate. In timpul acela Libanul era stabil si democratic, o pata luminoasa in Orientul Mijlociu. Cei 1000 de ani de pace interetnica s-au sfarsit brusc, fara ca cineva sa fi putut prevedea transformarea tarii intr-un teatru de razboi civil. Majoritatea celor implicati in conflict credeau ca ostilitatile se vor incheia curand. A durat 40 de ani si poate suntem intr-un moment de acalmie. Suntem mai buni istorici, decat prezicatori.

Nassim Taleb s-a mutat la New York. Desi nu avea antecedente in familie, desi nu fuma si ducea o viata ponderata, Nassim Taleb a trebuit sa lupte cu un cancer esofagian pe care l-a invins. Conform statisticii, el nu era un candidat probabil pentru un astfel de cancer.

Nassim Taleb conduce un fond de investitii atipic. Majoritatea fondurilor de investitii mizeaza pe o economie care merge pe un trend predictibil, cu variatii mici de la o zi la alta. Asa ca investesc zilnic in titluri de valoare pe care spera sa le vanda in scurt timp la un pret mai bun. E o strategie care iti permite sa castigi putini bani la fiecare tranzactie. Problema este ca aceasta strategie te face sa pierzi foarte multi bani cand piata se prabuseste brusc si fara avertizare, ca in Vinerea Neagra, ca in 1987, ca in crahul dot com-urilor s.a.m.d.

Strategia lui Nassim Taleb este exact opusa. El gestioneaza o suma de bani considerabila in fondul Universa si mizeaza pe un eveniment neasteptat, o criza. In fiecare zi cumpara titluri care s-ar aprecia foarte mult in cazul unui crah, asa ca, daca nu se intampla crahul, el pierde in general mici sume de bani zilnic. Cand insa improbabilul se produce, el face foarte multi bani. In 2008 fondurile lui au raportat cresteri de 65%-118%, in timp ce toti ceilalti se scufundau.

Nassim Taleb afirma ca istoria este o insiruire de "lebede negre", evenimente improbabile care rastoarna cursul istoriei si transforma complet viitorul. Inovatii tehnice ca motorul cu abur, roata, tiparul sau evenimente politice, schimbari climatice, boli sau mode trecatoare, toate sunt "lebede negre". Nu putem sti care va fi urmatoarea lebada neagra, dar putem garanta ca lebedele negre asteapta incolonate la colt cu istoria ca sa ne surprinda si sa ne intoarca viata cu susul in jos.

Cititi cartea lui Nicholas Nassim Taleb, The Black Swan: Second Edition: The Impact of the Highly Improbable: With a new section: "On Robustness and Fragility" si lumea va va aparea diferita, atat de diferita incat vi se va parea ca nu ati cunoscut-o niciodata pana acum.

Cum sa te folosesti de puterea creierului de a crea imagini si senzatii

Creierul nostru este o "masinarie" uimitoare, care insa ne poate induce de multe ori in eroare. Richard Weisman povesteste in cartea lui "¿Esto es paranormal? Por que creemos en lo imposible" (editia in spaniola; in romana "Asta e paranormal? De ce credem in lucruri imposibile") despre un experiment straniu.

20 de voluntari sunt invitati sa se aseze pe 4 randuri si li se comunica faptul ca vor participa la un experiment care a ca scop evaluarea simtului mirosului. Li se arata un flacon continand un lichid de un verde intens si li se spune ca atunci cand se va desface capacul flaconului sala se va umple de un miros patrunzator de menta.

Un laborant deschide cu grija flaconul si li se cere participantilor sa ridice mana cand vor simti miros de menta. Aproape imediat, persoanele din primul rand ridica mana, urmate la cateva secunde de persoane din randul 3 si apoi din randul 4. La putine secunde dupa deschiderea flaconului aproximativ jumatate dintre participanti aveau mainile ridicate.

Cand au fost rugati sa descrie mirosul, au afirmat ca era un miros de menta puternic, proaspat, inviorator.

Problema este ca in flacon nu era menta, ci apa amestecata cu un colorant verde.

Acest experiment s-a realizat prima data de catre Edwin Emery Slosson in 1899. Conform relatarilor sale, cateva persoane din audienta au cerut sa fie evacuate din sala pentru ca nu mai suportau mirosul concentrat de menta.

Mirosul de menta nu exista decat in mintea participantilor la experiment. Stiind ce urmau sa experimenteze (mirosul de menta), creierul lor a inventat semnalul pe care l-ar fi primit de la glandele olfactive daca ar fi simtit in realitate miros de menta.

Cum sa folosesti asta ca vanzator? Foarte simplu: sa ii anunti pe clienti ce anume vor experimenta cand vor incerca produsul tau. Exemple:
- Vin: acest vin are o aroma subtila de fragi cu o tenta de smochine care ii confera un gust unic.
- Piele: tapiseria aceasta este realizata din piele de vitel tratata dupa o metoda veche de sute de ani care se utilizeaza numai in Spania. Veti vedea ca tratamentul spaniol ii confirma o finete deosebita, fara a-si pierde din fermitate.
- Cozonac: multi lauda gustul deosebit al cozonacului nostru si au dreptate, pentru ca e cel mai bun. Eu insa va rog sa fiti atenti si sa sesizati mirosul. Modul in care e copt, faina deosebita pe care o folosim si nucile pecan ii confera o aroma care iti face pofta, te imbie sa il rupi si sa te infrupti din el pe loc!

- Posted using BlogPress from my iPad

Location:Up in the thin air. Tarom flight

Victoria antreprenorului contra managerului profesionist

Microsoft era o companie redutabila cand era pe locul doi. Imi aduc aminte de razboiul browserelor cand a zdrobit Netscape, sau de razboiul seistemelor de operare mobile cand a facut praf Palm OS, pornind din pozitia a doua. Asta se intampla cand compania era condusa de Bill Gates, tipul care a renuntat la Harvard ca sa fondeze Microsoft. Azi, cand nu mai reuseste sa revina din postura de urmaritor in aceea de lider, este condusa de un om exceptional, Steve Ballmer. Ballmer a absolvit cu magna cum laude aceeasi universitate parasita de Bill Gates, Harvard si a fost primul manager profesionist angajat de Bill Gates la Microsoft, angajatul no. 30.

Larry Ellison, seful de la Oracle, s-a amuzat mereu surclasand IBM-ul condus de manageri super-profesionisti si super-educati la cele mai bune scoli din lume. DB2 pare o echipa care se lupta sa scape de retrogradare in lupta cu Oracle RDBMS.

Michael Dell, alt antreprenor care a parasit universitatea inainte de ceremonia de absolvire, hartuieste de ani buni HP-ul care si-a inlaturat de mult fondatorii din postul de CEO si cel de presedinte al consiliului de administratie in favoarea managerilor scoliti la cele mai bune universitati.

Last, but not least, Steve Jobs. Compania l-a eliminat cand, credeau ei, avea nevoie de un manager profesionist care sa puna ordine in Apple. In locul lui l-au preferat pe John Sculley, un manager excelent, care a obtinut un MBA la Wharton School of Business, una dintre cele mai bune scoli de business din lume. Sculley a condus bine Apple, crescandu-i veniturile anuale de la $800 milioane la $8 miliarde. Cu toate acestea a fost concediat pentru ca Apple intrase pe un trend descendent care i-ar fi adus pana la urma disparitia. Steve Jobs, intors la carma companiei a transformat-o in cea mai puternica companie din lume, dupa capitalizarea bursiera si dupa influenta asupra vietilor noastre. Revirimentul Apple sub conducerea lui Jobs este aproape incredibil, oricum dificil de inteles daca folosesti ceea ce am invatat la marketing in universitate.

Acasa la noi, antreprenorii care au acum 50-60 de ani domina majoritatea industriilor. Ei au avut varsta corecta la revolutie (aveau experienta profesionala, relatii si putere de munca) si au fondat companiile care domina azi economia romaneasca. Ma voi referi la IT, pentru ca este industria pe care o cunosc cel mai bine.

IBM si HP, corporatii mondiale gigantice, ar trebui sa stearga pe jos cu SIVECO, Teamnet, UTI si Omnilogic. In loc sa fie asa, singurul mod in care toata lumea face bani si este fericita, este parteneriatul intre multinationale si firmele romanesti. Oricat ar parea de ciudat, multinationalele nu ii pot invinge pe marii jucatori locali si au nevoie sa se alieze cu ei.

Cand Microsoft a introdus Microsoft Navision, acum Dynamics Nav pe piata romaneasca, m-am temut pentru Totalsoftul lui Liviu Dragan. In loc ca Navision sa-l chinuie pe Dragan, Charisma ERP a devenit cosmarul vanzatorilor partenerilor Microsoft (stiu asta pentru ca am fost unul dintre ei).

Probabil ca Senior Software i-a dat mai mult de furca lui TotalSoft decat Navision.

E ceva in antreprenori, ce ii face mai puternici decat managerii angajati, scoliti la cele mai bune universitati. E o pasiune, o energie, o determinare, o inventitivate, care nu se invata la scoala.

Experimentul lui Asch in marketing

Marketerii adevarati cunosc tendinta spre conformism a oamenilor si o folosesc. Reclamele si mesajele de marketing care tintesc sa activeze comportamentul conformist indica faptul ca majoritatea foloseste un anumit produs sau serviciu, sau cel putin un grup din care consumatorul aspira sa faca parte.

Un exemplu bun e campania SAP, ”Best Run Business, Run SAP” cu diferitele sale variante.

Alte reclame din acesta campanie exceptionala aratau catre lideri ai unor industrii aratand ca toti acestia sunt clienti SAP.

Cand parcurgi strazile intr-un oras modern din lumea de azi si vezi reclamele una dupa alta: Best run business run SAP; Leovo runs SAP; HP runs SAP; IBM runs SAP; BAE runs SAP; Bit Burger runs SAP etc, se creeaza exact acel imbold spre conformism pe care il expune exeprimentul lui Asch, adica brusc te intereseaza si pe tine sa folosesti SAP, sa intri in comunitate.

Si iata si competitorul Oracle, pe un alt segment:

Data viitoare cand vedeti o astfel de reclama, respectati advertiserul pentru know how, dar incercati sa va mentineti gandirea limpede, rationala si nu va alaturati turmei decat daca aceasta merge in directia corecta!

Eperimentul lui Asch, aplicatia pentru vanzatori

Tendinta oamenilor spre conformitate este adanc inradacinata in mintea noastra. Stramosii nostri aveau nevoie sa se conformeze regulilor unui grup, pentru ca erau animale sociale, traind in grupuri de primate. In afara grupului erau vulnerabili la atacurile pradatorilor si ar fi avut dificultati sa vaneze si sa-si pastreze prada.

Acesta este motivul pentru care indivizii inclinati spre cooperare au ramas in grupuri si si-au transmis mostenirea genetica mai departe, in timp ce indivizii mai putin inclinati spre conformism au fost exclusi si au pierdut batalia, ramanand fara urmasi. Genele lor s-au pierdut, asa incat oamenii de azi sunt urmasii celor care au avut doza necesara de conformism.

Oricine are o nevoie de apartenenta la un grup (sau mai multe), de recunoastere in cadrul acestuia. Vanzatorul inteligent face o lista a grupurilor in care prospectul doreste sa fie acceptat si recunoscut. Sa zicem ca discuti cu un director de departament tanar, proaspat promovat de la statutul de team leader la cel de sef de departament. Nu este inca in zona executiva a companiei (C-Level), dar acesta ar fi urmatorul nivel. Decorul biroului lui si activitatea in retelele sociale arata ca isi doreste sa fie considerat un yuppie autohton, cu educatie inalta, sportiv, competitiv, elegant, sofisticat.

Vanzatorul inteligent se va referi la oferta sa ca fiind apreciata de "C-Level Executives". El va arata ca intre clientii sai se numara mai multi directori de acest tip si va exemplifica cu nume. Chiar daca nu este cel mai mare furnizor, lider de piata, compania sa este alegerea obisnuita a celor din "C-Level Executive" etc.

Acelasi lucru va face cu celelalte grupuri, va arata ca majoritatea celor din grupul admirat, sau cei mai buni dintre ei, aleg produsele sale. In acest fel, vanzatorul va miza pe dorinta ingropata in subconstientul prospectului de a se conforma grupului din care aspira sa faca parte.

Experimentul lui Asch: puterea conformismului social

Am fost pacaliti sa credem ca omul este expresia suprema a vietii pe Pamant, ca este desupra animalelor, creat ca o imagine a perfectiunii divine. Ma rog, cand eram mic credeam in Mos Craciun, dar am mai crescut de atunci.

Departe de a fi perfecti, caram in ADN-ul nostru instructiuni ancestrale, capatate in milioane de ani de evolutie condusi de darwinismul concretizat in metaforicul "The Blind Watchmaker" al lui Richard Dawkins.

Unele dintre aceste instructiuni ies la iveala dand nastere unor erori monumentale de judecata. Experimentul lui Asch este arata predispozitia noastra pentru a ne conforma grupului, ceea ce nu ar trebui sa fie o surpriza pentru niste primate care au evoluat ca animale sociale in grupuri de 40-150 de indivizi.

In varianta initiala, descrisa in filmuletul de mai jos, experimentul lui Solomon Asch arata cat de puternica este presiunea grupului asupra individului. Repetat de mai multe ori, experimentul lui Asch arata ca majoritatea subiectilor renunta sa-si mai sustina opiniile si se alatura variantei sustinute de majoritate, chiar daca aceasta este gresita.

Aceasta predispozitie catre conformitate are implicatii uriase in marketing, management, justitie, viata sociala, pe care le voi analiza in zilele viitoare. Pana atunci obisnuiti-va cu acest bug din capul nostru!

Maimuta goala

Studiul economiei, marketingul si cartile despre vanzari m-au pasionat vreme indelungata, vreo 20 de ani. A existat insa un moment, pe la sfarsitul deceniului trecut, cand am simtit ca ceva e in neregula in modelul omului economic rational.
Erau ca niste rateuri ale logicii si rationalitatii. Nu intelegeam de ce iau oamenii adesea decizii irationale, care le dauneaza economic, de ce sa lasa uneori condusi de instincte primare in loc sa-si foloseasca ratiunea.

Daca noi am fi cu desavarsire rationali, cum am putea sa explicam rezultate precum cele din The Ultimatum Game, despre care scriam in 2008 in Omul-fiinta rationala? Daca noi am fi eminamente rationali, cum ar putea cineva creste vanzarile manipuland culoarea produsului, mirosurile din magazin, sau pozitia unui produs in raft?

Ceva din noi venea din alta parte. Prima oprire a fost sociologia, o statie in care am invatat multe, dar nu am rezolvat problema. In final, am gasit sursa problemei mele de intelegere: omul nu este fiinta rationala pe care o credem noi, nu este produsul final al evolutiei, ci unul intermediar. Suntem una dintre cele 5 specii de maimute ramase pe Pamant. Multe dintre reactiile noastre au fost acumulate nu in 200.000 de ani de cand exista specia noastra, nici in ultimii 12.000 de ani de cand am pornit in galop catre civilizatia moderna de azi, ci in cele 5 milioane de ani de evolutie care au condus catre homo sapiens.

Pornind de la aceasta observatie, zoologul Desmond Morris il analizeaza pe homo sapiens ca pe un animal, cu instrumentele zoologului, nu cu cele ale sociologului, economistului sau filozofului.

Cartea lui Morris este o revelatie. Ea vorbeste despre originile sexului la om, despre originile monogamiei, despre modul in care ne crestem copii sau ne hranim, despre relatia noastra cu mediul si cu alte animale. Dupa ce depasesti socul initial, de a te studia ca pe un animal, cartea ofera o viziune noua, inedita asupra vietii noastre.

E o carte pe care orice om modern ar trebui sa o citeasca. E o carte care il va face pe vanzator mai bun, pe economist mai rafinat, pe sociolog mai patrunzator in analza etc.

O gasiti pe Librarie.Net aici: click

Violenta e in mine, in tine, in noi toti!

In 2009 scriam despre experimentul lui Stanley Milgram din 1961 cu privire la efectul autoritatii asupra comportamentului oamenilor. Experimentul lui Milgram mi-a revelat motivul pentru care populatia din tarile ocupate de nazisti a participat la masacrarea evreilor si de ce multi romani au aprobat pogromul de la Iasi.

Gsiti postarea din 2009 aici: "De ce nu avem nevoie de reconciliere" . Gasiti aici si o descriere a experimentului lui Milgram.

Intre timp am gasit un film din 2009, realizat de BBC si prezentat de Michael Portillo, care reface experimentul initial al lui Stanley Milgram pe 12 subiecti. In esenta, subiectii sunt istruiti de un "profesor" sa aplice socuri electrice unor voluntari care trebuie sa raspunda unor intrebari simple. De fiecare data cand voluntarul greseste, subiectul trebuie sa-i aplice un soc electric mai mare decat precedentul.

Subiectii sunt convinsi ca voluntarii sunt electrocutati, ceea ce nu e adevarat, iar scopul declarat al experimentului este testarea memoriei in conditii de stres. Dintre cei 12 voluntari, 9 au mers pana la capat, pana la nivelul letal de 450V. Subiectii sunt oameni normali, ca mine si ca tine. De ce au aplicat socuri electrice mortale unui alt om? Pentru ca in momentul luarii deciziei au considerat ca responsabilitatea deciziei apartine autoritatii reprezentate de profesor. Interiviurile post-experiment confirma aceasta explicatie.

Pentru majoritatea oamenilor, autoritatea guvernului, managerului, profesorului, superiorului de orice fel dilueaza responsabilitatea. Oamenii sunt antrenati sa se supuna autoritatii, sa-si suspende judecata, sa se conformeze, chiar si atunci cand actiunile pe care trebuie sa le faca vin in contradictie cu valorile si principiile lor. E o presiune la care majoritatea oamenilor nu fac fata.

Ai putea crede ca atunci cand merg acasa si au timp sa se gandeasca la ceea ce au facut, majoritatea isi inteleg greseala. In realitate, atunci cand merg acasa isi gasesc justificari de tipul: "e adevarat ca nazistii ii omoara pe evrei, dar probabil ca si ei au facut destule ca sa merite asta!".

Daca vrem ca oamenii sa se comporte moral, nu trebuie sa-i punem in asemenea situatii. Un guvern criminal isi transforma cetatenii in criminali. Un sef de puscarie criminal ii transforma pe paznici in criminali, care la randul lor ii transforma pe cetateni in criminali.

Un manager corupt, hot, care impune un sistem bazat pe santaj, coruptie si abuz in organizatia lui va reusi sa transforme oameni decenti in corupti, hoti si nemernici.

Ei, hai ca aici ai mers prea departe Mariane!

Serios? Daca poti sa faci oameni decenti, normali, sa aplice socuri electrice letale unor necunoscuti, crezi ca nu-i poti face sa-i santajeze din pozitia vamesului, a politistului, a asistentei medicale, a functionarului public etc?

The environment shapes the beast! Let's make a better environment!

Va recomand sa urmariti cele trei filmulete referitoare la refacerea experimentului lui Stanley Milgram:

• Partea 1:  http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=BcvSNg0HZwk
• Partea 2:  http://www.youtube.com/watch?NR=1&feature=endscreen&v=IzTuz0mNlwU
• Partea 3:  http://www.youtube.com/watch?NR=1&feature=endscreen&v=CmFCoo-cU3Y

De ce nu recunoastem valoarea si calitatea daca nu au eticheta?

Intr-o dimineata, un barbat s-a asezat intr-o statie de metrou din Washington DC si a cantat vreme de 45 de minute 6 piese de Bach. In acest timp s-au perindat prin fata lui aproximativ 2000 de persoane. Dintre acestia, aproximativ 20 au aruncat 32$ in palaria din fata barbatului si numai 6 s-au oprit sa-l asculte.

Ceea ce nu stiau calatorii, este ca barbatul era unul dintre cei mai renumiti violonisti din lume, Joshua Bell si cata la o vioara care costa 3,5 milioane de dolari. Cu o zi inainte concertase in fata unor oameni care platisera in medie 100$ fiecare pentru a-l asculta.

Adevarul este ca majoritatea dintre noi suntem incompetenti in majoritatea domeniilor: ne este greu sa deosebim o interpretare de clasa mondiala de una buna, sau chiar mediocra. Suntem incompetenti si in ce priveste pictura, sportul, vinurile, rafinamentul culinar, masinile, aprecierea oamenilor etc. Ca sa recunoastem valoarea avem nevoie de branduri, de aprecierile expertilor sau ale unor autoritati in domeniu, avem nevoie de dovada sociala (majoritatea cred ca ...) si avem nevoie sa ascultam muzica la filarmonica, sa cumparam hainele scumpe de la butique-uri scumpe etc.

E bine de stiut pentru marketeri si vanzatori.

Cititi intreaga poveste aici:

https://googleads.g.doubleclick.net/pagead/drt/si?p=CAA&ut=AFAKxlQAAAAATwSXe9JxaguDiIod7jUhb3sNK4K8cbbs


- Posted using BlogPress from my iPad

Despre modul in care ne lasam manipulati: Petitia impotriva noii legi a sanatatii

Azi am primit invitatia de a semna o petitie online indreptata impotriva proiectului legii Sanatatii, publicat de Ministerul Sanatatii pe pagina de Web, pentru consultare publica.

Mai multi prieteni si sotia mea au semnat petitia, asa ca mana mea a dirijat imediat mouse-ul spre butonul Join Cause. Inainte sa dau click, mi-am amintit ca fondatorul SMURD, Raed Arafat, este secretar de stat in Ministerul Sanatatii. M-am gandit ca in aceasta calitate el trebuie sa fi participat la redactarea legii si nu cred ca ar fi girat disparitia SMURD, care este cel mai important lucru pe care Arafat la facut pe acest Pamant.

Dupa ce am citit comentariile care se pronuntau impotriva desfiintarii SMURD, am cautat expunerea de motive elaborata de Ministerul Sanatatii in sustinerea proiectului de lege si am gasit urmatoarea mentiune:

"5. Titlul V Sistemul naţional de asistenţă medicală de urgenţă şi de prim ajutor calificat.
Se păstrează acuala organizare a sistemului de urgenţă, introducându-se suplimentar posibilitatea furnizării acestor servicii de către orice furnizor care este omologat, în scopul diversificării surselor de finanţare şi a implementării principiilor de concurenţă reglementată."

In etapa asta am devenit brusc sceptic cu privire la corectitudinea petitiei online si am descarcat proiectul de lege, care iata ce spune la pag. 29, Titlul V, dedicat serviciilor de urgenta:

Cap. 3
Asistenta medicală de urgenta

Art. 66
(1) Asistenta integrata de urgenta prespitaliceasca include misiunile de salvare terestra,aeriana şi navala.
(2) Asistenţa medicală de urgenţă prespitalicească terestra din cadrul sistemului naţional integrat de asistenţă medicală de urgenţă şi de prim ajutor calificat este asigurată de servicii de ambulanţă omologate de Ministerul Sănătăţii, precum şi de echipajele integrate ale Serviciilor mobile de urgenţă, reanimare şi descarcerare (SMURD), aflate în structura inspectoratelor pentru situaţii de urgenţă, a autorităţilor administratiei publice locale şi a spitalelor omologate prin ordin al ministrului sănătăţii in acest sens.

Prin urmare, SMURD, este mentionat expres in lege, ca avand acelasi rol ca si pana acum. Nici vorba de desfiintarea SMURD. Petitia online este o MINCIUNA, iar initiatorul ei un manipulator. Pe pagina principala a petitiei sunt expuse motivele pentru care SMURD este vital (cine nu ar fi de acord cu asta?) iar apoi se afirma ca noua lege ar urmari desfiintarea SMURD pentru a-l inlocui cu servicii private -  o minciuna sfruntata, contrazisa de lege.

Aceasta este manipularea no. 1: se prezinta un adevar cu care sunt majoritatea de acord (SMURD e util), pentru a prezenta apoi o minciuna (Legea urmareste desfiintarea SMURD) mizand pe mai multe elemente de persuasiune:

1. Regula Reciprocitatii. SMURD este foarte popular, la fel ca si creatorul sau, Dr. Raed Arafat. Oamenii acestei tari simt ca voluntariatul doctorului Arafat ne-a oferit un serviciu care ne poate salva viata, asa incat se simt datori sa apere SMURD. O reactie similara ar inregistra si un atac la dr. Arafat.
2. Dovada sociala: numarul mare de sustinatori ai SMURD arata ca e o cauza buna, asa incat ne alaturam fara sa investigam afirmatia ca noua lege desfiinteaza SMURD.
3. Simpatia: simpatia pentru SMURD si d. Arafat, ca si faptul ca solicitarea de a ne alatura petitiei vine de la prieteni, ne indeamna sa ne alaturam cauzei fara a-i verifica veridicitatea.
4. Autoritatea: o petitie on-line, care beneficiaza de o pagina de prezentare "oficiala" dai impresia autoritatii, a lucrului adevarat, asa incat suntem impinsi sa trecem peste sanatoasa etapa a verificarii.
5. Stereotipiile. Pentru a ne putea descurca in jungla informationala de azi, tindem sa judecam multe situatii si informatii in baza stereotipiilor de tipul: SMURD e bun, Guvernul e rau. Nu am putea trai verificand totul cu minutiozitate, dar mecanismul de luare rapida a deciziilor bazat pe stereotipii ne joaca frecvent feste.

Manipularea no. 2 este ca se va desfiinta serviciul SMURD pentru a fi inlocuit cu servicii private, care vor fi contractate in licitatii trucate. Este un nou neadevar. Adevarul este ca legea pastreaza serviciul SMURD, dar ofera cadrul legal pentru angajarea de operatori omologati, nu neaparat privati, cum ar fi ministere cu structura proprie (de ex. MApN).

Discutia daca permitem sau nu operatorilor privati sa joace un rol in asistenta de urgenta este o alta discutie. Putem dezbate pe tema asta (eu unul sunt pentru), dar nu pornind de la o minciuna (desfiintarea SMURD) asa cum o face autorul acestei petitii.

Initiatorul petitiei este doctorul muresean Florin Buicu. Florin Buicu a fost sef al DSP in timpul guvernarii comune PDL-PSD si a fost demis dupa iesirea de la guvernare a PSD. Minciuna lui Buicu nu este una gratuita: el este un activist de partid. Nu am nimic cu asta, asa cum nu am nimic impotriva apartenentei sale politice, dar am ceva impotriva celor care ne prostesc cu minciuni bine elaborate! La urma urmei, am fost la 2 secunde de a-i cadea in capcana!

Iti comand acum: fii creativ, arata initiativa!

Arhimede si Henry Coanda au facut descoperirile care le poarta numele in timp ce se imbaiau. Newton a intuit legea gravitatiei in timp ce se plimba in gradina.
Creativitatea este legata de relaxare, nu de stress.

Companiile isi inghesuie oamenii in birouri tip cubicals, ii obliga sa urmeze proceduri stricte precum ISO9001, reglementeaza toate activitatile prin standarde si proceduri, le impun ce calculatoare sa foloseasca, ce sisteme de operare, ce versiune de Office, ce programe sa aiba instalate pe computer, ce wallpaper sa aiba pe desktop s.a.m.d. Unele companii au dressing codes si chiar raspunsuri recomandate la anumite intrebari care i-ar putea fi puse angajatului de parteneri, clienti etc.

Sigur ca fiecare masura restrictiva poate fi justificata prin ratiuni de securitate, de productivitate, de etica, de eficienta sau de reducere a costurilor, dar rezultatul este adesea un climat superreglementat, totalitar in care angajatul devine un fel de detinut. Mediul in care lucreaza se apropie de un iad pavat cu intentii bune, este stresant si frustrant. Poti ghici frustrarea acestor oameni din discutiile cu ei. Au comentarii de locuitori ai unui stat totalitar.

Aceleasi companii care transforma locul de munca intr-o republica comunista, pot insa vorbi cateva ore despre creativitate, empowerment, spirit antreprenorial, inovatie, inventivitate etc.

Cum pot oare sa creada ca oameni stresati, frustrati, inchistati in reglementari si proceduri, uniformizati pana la stergerea identitatii, inregimentati in ierarhii aproape militarizate, opusi unul altuia in razboaie corporatiste, pot fi si creativi, pot avea initiativa si spirit antreprenorial?

Falsul consens, sau de ce par vanzatorii atat de stupizi!

Principala critica pe care o aduc clientii vanzatorilor este ca nu asculta si se reped sa le toarne solutia lor revolutionara, inainte sa afle si sa inteleaga nevoile si aspiratiile clientilor. Consultantii presales sunt inca mai renumiti pentru aceasta greseala monumentala, decat vanzatorii.

Multi dintre noi folosim expresii precum: este evident ca; sigur ca; oricine ar face la fel daca ...; e clar ca ...; singura solutie este sa ...; x e singura decizie posibila etc.

Aceste ticuri verbale arata ca avem tendinta sa proiectam asupra altora valorile si stereotipiile noastra si ne imaginam ca, avand aceleasi ipoteze ca si noi, ei trebuie in mod necesar sa ajunga la exact aceleasi concluzii.

Asta e motivul pentru carenii creditam pe majoritatea celor cu care discutam cu aceleasi opinii si convingeri politice, religioase etc. Consultantul specializat in SAP vorbeste ca si cand interlocutorul sau nu ar putea, sub nicio forma, sa nu fie convins ca SAP este cel mai formidabil ERP din lume.

In anul 1977, psihologul social Lee Ross de la Universitatea Stanford a realizat doua studii menite sa puna in evidenta aceasta tendinta umana de a proiecta asupra altora prejudecatile noastre si tendinta de a crede ca vor ajunge la exact aceleasi convingeri ca si noi.

Intr-un prim experiment subiectii au fost rugati sa spuna ce decizie ar lua in cateva cazuri conflictuale care le-au fost prezentate. De asemenea, ei trebuiau sa estimeze ce decizie vor lua colegii lor si sa faca aprecieri asupra persoanelor care vor lua decizii contrare.

Experimentul a aratat ca subiectii au considerat ca majoritatea celorlalti participanti vor lua aceeasi decizie ca si ei. Subiectii au facut aprecieri deosebit de critice asupra celor care ar fi luat o decizie diferita.

Intr-un al doilea studiu, subiectii au fost rugati sa poarte un afis sandvis in campusul studentesc cu inscriptia "Mancati la Joe's". Li s-a explicat ca pot decide sa nu poarte afisul, dupa care au fost rugati sa prezica ce decizie vor lua ceilalti participanti la experiment si sa descrie atributele celor care au decis diferit de ei.

62% dintre cei care au ales sa poarte afisul au prezis ca si ceilalti vor accepta, in timp ce numai 33% dintre cei care au declinat propunerea au prezis ca ceilalti participanti vor accepta. Din nou, fiecare grup a facut aprecieri extreme si nu prea placute despre cei care au decis diferit.

Acest bug din capul nostru ne determina sa fim "tellers", povestitori, in loc sa fim "sellers" adica vanzatori.

Recomandarea mea pentru vanzatori este sa se abtina sa presupuna ca interlocutorii gandesc la fel ca ei, sa nu-si proiecteze concluziile si prejudecatile asupra interlocutorilor, ci sa le puna intrebari pentru a clarifica pozitia acestora.

In loc sa spui: "fireste ca vom face instalarea pe o baza de date Oracle" ar trebui sa intrebi:
- Cerintele dvs sunt complexe asa incat recomand sa utilizam o tehnologie performanta. Care sunt bazele de date cu care lucrati in acest moment? Aveti specialisti pregatiti sa lucreze cu aceste baze de date? Sunteti multumiti de tehnologia pe care o folositi acum? Ati vrea sa cu ceea ce folosim acum, sau sunteti deschisi sa analizam impreuna si alte alternative? Etc.

NU PRESUPUNE NIMIC: INTREABA!


- Posted using BlogPress from my iPad

Un experiment socant cu privire la moralitatea derivata din religie

Ideile noastre despre bine si rau stau la baza sistemului nostru de valori. De unde vine aceasta morala, este o intrebare al carei raspuns obisnuit este: religia. Eu nu sunt de acord, dar iata ce se intampla cand religia se interpune intre ideile noastre despre bine si rau.

Citind cartea "The God Delusion" de Richard Dawkins, am dat de un experiment cutremurator, realizat de profesorul israelian George Tamarin in anul 1966. Am fost atat de impresionat, incat am tradus descrierea experimentului si v-o redau mai jos:

În 1966 George Tamarin realizat studiul de mai jos. El a prezentat la mai mult de o mie de elevi israelieni, cu varste cuprinse intre opt si paisprezece ani, povestea bătăliei Ierihonului din Cartea lui Iosua:
Iosua 6:16 prin intermediul 6:24Iosua a zis poporului, "Shout,.... Pentru Domnul a dat oraşul şi cetatea şi tot ce este în ea, vor fi dedicate la Domnul pentru distrugerea Dar tot argintul şi aurul, şi vasele de aramă şi de fier , sunt sacre pentru Domnul, ei vor merge în vistieria Domnului ". . .. Apoi au nimicit cu desăvîrşire toate din oraş, atât bărbaţi şi femei, tineri şi bătrâni, boi, oi şi măgari, cu ascutisul sabiei. . . Şi au ars cetatea cu foc, şi toate în ea; numai argintul şi aurul, şi vasele de bronz şi de fier, au pus în vistieria casei Domnului.
Tamarin apoi i-a rugat pe copii sa raspunda la o intrebare simpla morala: Crezi ca Iosua si fiii lui Israel a acţionat în mod corect sau nu? Ei au trebuit să aleagă între:
A (aprobare totală)B (de aprobare parţială)C (dezaprobare totală)
66% au raspuns A, 26% au raspuns C, şi doar 8% au raspuns B. Dintre cei care au răspuns "A", au dat explicaţii pentru care cele trei de mai jos sunt tipice:
"În opinia mea Iosua şi fiii lui Israel a acţionat bine, şi aici sunt motivele: Dumnezeu le-a promis acest teren, şi le-a dat permisiunea de a cuceri Dacă ei nu ar fi acţionat în acest mod sau omorât pe nimeni, atunci ar fi existat pericolul ca Fiii lui Isreal sa fi fost asimilați printre goyim. "
"În opinia mea Iosua a avut dreptate când a făcut-o, unul dintre motive fiind faptul că Dumnezeu i-a poruncit să extermine poporul, astfel încât triburile lui Israel nu vor fi capabile să-i asimileze  şi să înveţe căile lor rele."
"Iosua a făcut bine pentru că oamenii care au locuit teren au fost de o religie diferită, şi atunci când Iosua i-a ucis el şters religia lor de pe pământ."
Justificarea pentru genocid a masacrului de Joshua este religioasă în aproape toate cazurile.
Tamarin a prevăzut, de asemenea, un grup de control pentru studiu.El a luat un alt grup de elevi israelieni şi le-a dat acelaşi text din Cartea lui Iosua, dar numele lui Iosua l-a înlocuit cu "General Lin", şi Israel cu "un regat chinez acum 3000 de ani."Acum, experimentul a dat rezultate opuse. Doar 7% din aprobă comportamentul general Lin lui, şi 75% îl resping. Cu alte cuvinte, atunci când loialitatea lor faţă de iudaism a fost scoasă din calcul, majoritatea copiilor au fost de acord cu judecata morală pe care cei mai mulţi oameni o împărtășesc, că acţiunea lui Iosua a fost un act de genocid barbar.

Deci, vedem clar, în acest caz, că, în loc de a furniza un cod moral superioar către care oamenii să aspire, religia este, în schimb folosită ca o justificare pentru orice barbarie, până la, şi inclusiv genocid. Atunci când religia este scoasă din ecuaţie, ei găsesc genocidul ca fiind rău. Atunci când religia lor este inclusă, ei pot trece cu vederea aproape orice barbarie comisă în numele ei."

Experimentul arata ca in mod obisnuit oamenii identifica corect binele de rau, dar acest simt al binelui nu isi are originea in ideiile religioase. Cand insa religia se interpune intre judecata rationala si analiza, oamenii religiosi sunt capabili sa inchida ochii la cele mai atroce crime.

Episodul distrugerii Ierihonului este o poveste urata din Biblie, un genocid barbar instigat de Dumnezeul Vechiului Testament (Yahve sau Adonai). Judecat in afara contextului biblic este o crima impotriva umanitatii, dupa standardele morale de azi.

Copii nostri invata la scoala religia azi, iar ei trebuie sa invete standardele morale ale zilei de azi, nu ale unui trib marunt care ratacea prin Orientul Mijlociu acum 3500 de ani. Acest experiment arata cum religia poate otravi ratiunea copiilor si ii pot pregati pentru o viata de intoleranta religioasa.

Ca un epilog al acestei istorii oribile, studiul l-a costat pe profesorul Tamarin functia de profesor, el fiind concediat pentru acest studiu(vezi aici articolul din The Independent). Cred ca profesorul a fost totusi norocos: cu doar vreo 200 de ani in urma ar fi fost ucis pentru o asemenea indrazneala!

Sa-i platesti sau sa-i inrolezi?

Conduci o companie sau un departament intr-o companie. Esti un bun manager asa ca stii ca ceea ce a mers anul trecut nu va mai merge multa vreme. Orice ai face bine, va fi copiat, imbunatatit si in final depasit de concurenta. Nu poti sta pe loc.

Productivitatea muncii poate fi buna in compania ta, dar sunt companii din economiile dezvoltate care au productivitate de cateva ori mai mare. Dinspre Asia de Sud-Est vin produse mai ieftine decat produsele tale.

E timpul pentru o abordare noua, pentru o crestere semnificativa de productivitate si calitate pentru a fi sigur ca ramai in cursa? Cum faci oamenii sa faca nu cativa pasi inainte, ci sa te urmeze intr-un salt peste capul competitorilor?

De exemplu, i-ai putea momi cu niste comisioane noi si grase, pentru indeplinirea unor obiective cu adevarat indraznete. Corect, nu-i asa?

Ei bine, nu, nu asta e calea! Politica "morcovilor si a batului" nu este calea corecta, pentru ca ii va transforma intr-o haita de rechini flamanzi, dornici sa ia premiul cu orice mijloace. "Cu orice mijloace" va include un individualism paranoic care va submina cooperarea si munca in echipa si se va consitui intr-un indemn de a gasi cai nortodoxe de indeplinire a obiectivelor, cum ar fi vanzarea pe credit la clienti nesolvabili, furtul oportunitatilor de la alti vanzatori, jocul cu continutul de produse/servicii in livrabil etc.

Daca vrei cu adevarat sa faci un salt inainte, procedezi ca regretatul Steve Jobs:
1) Platesti bine, pentru a atrage cei mai buni oameni si pentru a inlatura chestiunea banilor din preocuparile oamenilor.
2) Gasesti un dusman (Microsoft, Google, Nokia in cazul lui Jobs) si centrezi atentia oamenilor asupra "dusmanului".
3) Le dai un scop, mai inalt, o misiune in care sa creada.
4) Ii implici in planul de lupta.
5) Traiesti in linia intai, ca sa dai un exemplu.

Steve Jobs a creat o echipa separata cand a proiectat McIntosh, i-a alocat un sediu separat si a inaltat un steag de pirati pe noul cartier general. A pierdut batalia aceea, dar toti cei care i-au fost alaturi au fost schimbati pe viata de aceasta experienta, iar produsul era cu 10 ani inaintea epocii sale.


- Posted using BlogPress from my iPad

Consumatorii nu inoveaza, ci doar judeca oferta

Cat de mult s-a schimbat piata IT si telecom in ultimii 5 ani!

In urma cu cativa ani Nokia parea de neoprit si era compania cea mai admirata din telecom, un campion neobisnuit, pentru ca venea dintr-o tara mica (Finlanda).

Microsoft parea ca se lupta cu adevarat doar cu actiunile antitrust ale Guvernului SUA si ale Comisiei Europene, competitorii parand mai degraba un fel de sparring partners pentru gigantul american.

Apple a dinamitat pur si simplu piata Nokia cu iPhone, aruncand compania intr-o defensiva disperata. Cativa ani mai tarziu, a dinamitat si piata portabilelor, subminand pozitia laptopurilor prin lansarea produsului tehnic inferior, care este tableta iPad.

Cum s-a putut intampla asa ceva? Nokia si Microsoft au avut mereu bugete uriase pentru cercetare-dezvoltare si au angajat mereu pe unii dintre cei mai straluciti specialisti din industrie. Pe langa ei, alti giganti ca Motorola, RIM, Samsung, LG, Acer, HP, IBM, ca sa numim doar cativa, cautau cai prin care sa lupte impotriva companiilor dominante pe segmentul telefoniei mobile si al sistemelor de operare. Cu toate acestea, a fost Apple in ambele cazuri compania care a dinamitat ierarhia prin inovatii surprinzatoare.

Atat Nokia, cat si Microsoft nu au recunoscut valoarea produselor lansate de Apple. Nici alti competitori ca HTC sau HP, de exemplu, nu au inteles potentialul noilor produse.

Cum a fost posibil sa asistam la un asemenea fenomen de oribire in masa? Sa o fi luat toti razna, in acelasi moment?

Evident ca nu! Nokia testase inaintea Apple un telefon cu touch screen si grupurile de utilizatori de test nu au fost deloc incantati! Microsoft anuntase "tablet PC-ul" cu ani in urma si inclusese in sistemul de operare functionalitati pentru acestea. Consumatorii au respins produsul, pentru ca era in fapt un fel de laptop pe care puteai scrie pe ecran. PDA-urile care rulau Windows Mobile erau pe piata de 10 ani, fara sa ajunga vreodata la popularitatea pe care o are acum iPad-ul.

Ambele companii au inovat, una dintre ele avand chiar produse pe piata, dar consumatorii nu au fost impresionati deloc.

Niciunul dintre produsele incercate de Nokia sau Microsoft, sau de alti producatori, nu erau destul de revolutionare. iPhone, iPad si surorile lor sunt produse in care anumite caracteristici sunt duse la extrem, cum ar fi interfata tactila, sau mobilitatea, in dauna altora cum ar fi puterea de procesare.

Pun pariu ca telefoanele testate de Nokia nu aveau un ecran la fel de responsiv ca al iPhone, iar interfata nu era radical redesenata pentru utilizarea cu degetele. Tablet PC-ul lui Microsoft era un laptop, iar PDA-urile nu au reusit niciodata sa satisfaca dorinta consumatorilor pentru un ecran mare si nici dezgustul utilizarii stylus-ului.

Competitorii lui Apple s-au bazat pe focus grupuri si produsele lor timide au fost primite cu raceala. Apple a inovat radical si s-a bazat pe intelegerea nevoilor de baza exprimate de consumatori (allways on, ecran mare, interfata tactila etc), dupa care a inovat si si-a tinut respiratia in asteptarea verdictului.

Nu este prima data cand se intampla asa. Malcolm Gladwell istoriseste in bestsellerul "Blink: the power of thinking without thinking" cum producatorul de mobila Herman Miller a proiectat un scaun futurist, Aeron, pe care clientii l-au urat la introducerea lui pe piata. Produsul ar fi putut fi retras fara remuscari, dar a fost mentinut si a devenit cel mai profitabil produs din istoria companiei. Consumatorii mai intai l-au respins, pentru a-l adopta apoi cu frenezie. Serialul Seinfeld a fost respins la primele auditii, la fel si "Life with Children".

Mesajul e simplu: consumatorii nu inoveaza, ci doar judeca ceea ce li se ofera, iar asta le ia uneori mai mult decat o prima experienta cu produsul!

Uf, ce greu e sa fii marketer!

Arati sau nu supunere sefului?

In indepartata tundra canadiana se aud urletele lupilor care au doborat o noua prada. Desi victorioasa, haita inca nu mananca, ci asteapta ca masculul alfa sa manance primul. Lupilor le e foame, dar ierarhia este ierarhie, iar masculul alfa stie sa isi demonstreze suprematia si cere dovezi de supunere.

Un catel tanar se tranteste in fata a doi dulai in curtea din spatele casei. Pentru a-si demonstra supunerea el isi dezveleste gatul vulnerabil in fata coltilor celor doi dulai. Acestia nu il musca ci doar maraie amenintator pentru a-si intari autoritatea. Dupa acest ritual catelul se ridica nevatamat si-si ia locul in ierarhia clar stabilita.

Seful vostru intra in birou de dimineata si va saluta. Orice observator independent ar putea spune ca este seful micului vostru grup. In primul rand, toti v-ati oprit din lucru si l-ati salutat, ceea ce nu s-a intamplat cand alti colegi au intrat in biroul vostru pentru a va saluta. Unul dintre voi a tinut sa-l intrebe daca poarta pantofi noi si a initiat o scurta discutie despre noii pantofi ai sefului. O colega s-a grabit si ea sa aprecieze gustul sefului. Doi colegi isi dau coate apreciind ca cei doi sunt "pupincuristi".

Doua ore mai tarziu aveti sedinta in sala de sedinte. Veniti cu totii si va asezati la masa de discutii. Nimeni nu se aseaza pe locul din capul mesei, care este rezervat sefului, desi nu a cerut-o niciodata si nu v-ati consultat niciodata cu privire la asezarea la masa. Paradoxal, dar stati la masa mereu in aceeasi configuratie: seful in capul mesei; "mana dreapta" pe scaunul alaturat, urmat de cei mai vechi dintre colegi. Cei doi carcotasi stau ultimii, fata in fata, la cea mai mare distanta de sef. Intreaga adunare aduce aminte de emisiunea "Monkey Business" de la Animal Planet.

Asemanarea nu este intamplatoare. Richard Conniff se intreaba in "The Ape In The Corner Office: Understanding the Workplace Beast In All of Us", de ce credem ca 10.000 de ani de istorie moderna ar trebui sa ne influenteze mai mult decat milioane de ani de evolutie?

Conniff are dreptate: nu ne putem nega natura, iar sub manierele noastre moderne se ascund impulsuri ancestrale. Iata de ce gesturile pe care le faceti fata de sefi sau in grup va arata "pozitia si intentiile in haita". Daca va hotarati sa nu faceti niciun gest de deferenta fata de sef, pregatiti-va de lupta, pentru ca subconstientul lui/ei si al celorlalti vor intelege atitudinea voastra ca pe o declaratie de razboi.