Cum observatiile si experienta directa ne duc la concluzii gresite

Observatiile directe si experienta personala reprezinta baza pentru multe dintre deciziile noastre. Avem o incredere aproape oarba in experienta personala si, in multe cazuri, gresim.

Daniel Kahneman este un psiholog care a primit premiul Nobel pentru economie in 2002. Cercetarile lui in domeniul cognitiei si al luarii deciziilor l-au transformat intr-unul dintre reprezentantii de frunte ai unei ramuri a economiei numita ”behavioural economics”.

Kahneman tinea o prelegere in fata unor ofiteri, afirmand ca, potrivit studiilor sale, recompensele pozitive au un efect superior celor negative, recomandand ca oamenii sa fie condusi pe baza motivarii si nu a fricii.

Unul dintre ofiteri, un instructor de zbor, l-a contrazis in asentimentul colegilor sai: ”Daca un pilot realizeaza o aterizare exceptionala si il laud, urmatoarea aterizare va fi mult mai proasta, iar daca un pilot ajunge in lanul de porumb si opreste cu greu inainte sa loveasca cafeneaua si il mustruluiesc zdravan, urmatoarea aterizare e mult mai buna! Nu e asta o dovada ca teoria Dvs e gresita?”

Kahneman a luat critica in serios. Toate studiile sale demonstrau contrariul, dar audienta sa era sustinuta de experienta proprie. Daniel Kahneman a descifrat misterul:

1. Niciun pilot nu poate executa aterizari la acelasi nivel, tot timpul: unele vor fi mai bune, iar altele mai slabe. Pe o scara de la 1 (prabusire) la 10 (perfectiune), sa zicem ca pilotul va face o aterizare exceptionala (9) la fiecare 30 de incercari si una proasta (5) cu aceeasi frecventa, in timp ce media se va situa la 7,5.
2. Probabilistic vorbind, dupa fiecare aterizare exceptionala, sunt sanse foarte mici sa reuseasca o aterizare la fel de buna. Cel mai probabil se va duce catre media de 7,5 sau chiar mai jos. Instructorul care l-a laudat anterior va observa aceasta aterizare mai putin notabila care urmeaza laudelor sale si va fi tentat sa vada o relatie de cauzalitate intre ele.
3. In acelasi mod, dupa o aterizare proasta (5) si o mustruluiala zdravana, e foarte probabil ca pilotul sa isi imbunatateasca semnificativ performanta, dand din nou motive instructorului sa aseze o relatie de cauzalitate intre mustruluiala administrata si imbunatatirea rezultatului.
4. Modificarea performantelor pilotilor nu este astfel efectul managementului, ci al intamplarii, al probabilitatii.

Creierul nostru este inclinat sa caute si sa gaseasca ”patternuri”, cauzalitati, dar concluziile noastre sunt adesea gresite.

Management retreat - chiar face banii?

"Management retreat" este un termen folosit pentru a identifica un tip special de team building: team buliding pentru manageri.

In esenta nu e o idee rea: managerii se aduna in locuri unde nu pot fi deranjati, intr-un cadru relaxant, care invita la dezbatere fara stres, cu creativitate. Odata ajunsi acolo poarta discutii despre lucrurile esentiale in companie: viziune, misiune, strategie, competitie etc.

Ce poate fi rau in asta? Pai, doar executia poate fi nu rea, ci catastrofala.

Acum cativa ani participam la cate doua astfel de evenimente anual. Le-am luat in serios: am participat la dezbatere, amfacut propuneri si, culmea naivitatii, m-am apucat sa le si implementez odata ajuns acasa. Era vorba despre "employee empowerment". Am discutat pe baza unei lucrari a lui Ken Blanchard (The Little Book of Coaching: Motivating People to Be Winners de Ken Blanchard si Don Shula), in cursul a doua sedinte consecutive. Ni s-au distribuit volumele cumparate de catre directorul nostru general de pe Amazon. Ma rog, li s-au distribuit, eu am fost singurul care nu a primit cartea (uitasera de mine). Pana la urma am fost si singurul care a citit-o, exceptandu-l pe directorul general.

Dupa prima intalnire ne-am luat angajamentul sa implementam cele hotarate. Zero rezultate. Mai mult, cand am actionat in spiritul cartii dand mai multa putere de decizie subordonatilor, lasandu-i sa lucreze de acasa in anumite zile ale saptamanii am fost informat de directoarea de resurse umane ca directorul general nu este multumit de metodele mele prea liberale!

La a doua intalnire directorul general a vrut sa stie ce au facut colegii mei pentru implementarea hotararilor noastre. Nimic. OK, am trecut peste momentul jenant in care a fost evident ca nu s-a facut nimic, nu s-a citit cartea si nu exista nici integritatea de a recunoaste asta si ne-am luat cu totii un nou angajament.

Intors din "excursie", in imensa mea naivitate, am facut propunerea sa oferim bonus vanzatorilor, dar si implementatorilor si consultantilor care participa la vanzare si la implementare. M-au privit ca pe un extraterestru. Am reusit sa trec noua schema de compensare la capatul a 2 luni de discutii cu managmentul companiei, dar acum continea atat de multe exceptii si se complicase atat de mult incat devenise greu de inteles si aplicat. In fapt, la finalul procesului eram singurul care mai intelegea ceva din modul de calcul, asa ca sarcina calcularii bonusurilor a ramas la mine.

Problema cu "management retreat" este ca la el participa oameni cu ego-uri mari, nedublate in mod necesar si de creiere sau caractere pe masura. Ai nevoie de integritate si leadership ca sa faci dintr-o excursie scumpa un instrument de lucru si nu unul de lustruire a egourilor directorilor.

Timpul, resursa cea mai putin apreciata

Cere cuiva sa investesca 10.000€ intr-o oportunitate si vei vedea ca va trata cu seriozitate propunerea ta. Va fi cu atat mai serios cu cat suma respectiva este importanta pentru el.

Cere cuiva sa te insoteasca intr-o oportunitate de afaceri netestata si neverificata si vei obtine un raspuns favorabil mai repede, mai ales daca investitia in bani e mica, chiar daca investitia in timp e semnificativa.

Pretuim mai mult banii decat timpul, desi putem face mai multi bani, dar nu putem niciodata face mai mult timp. Fiecare secunda care trece ne apropie de sfarsitul existentei noastre. Timpul este cea mai pretioasa resursa a noastra, pentru ca e neregenerabil.

Romanii sunt mai ocupati si mai surmenati decat vesteuropenii tocmai pentru ca trateaza cu superficialitate aceasta resursa unica. Mare parte din timpul de lucru il irosim in proiecte care au foarte mici sanse de reusita. Proiectele fantasmagorice sau activitatile stupide ne consuma pana la 50% din timpul de lucru. Activitatile stupide includ: sedinte lungi; rapoarte pe care nu le citeste nimeni; barfe; intalniri cu oameni cu care nu vrem sa facem afaceri; socializare pe site-uri de la care nu obtinem leaduri sau cunostinte; participari la conferinte sterile; birocratie excesiva etc.

Daca am elimina toate aceste activitati, am avea timp sa ne ocupam cu adevarat de proiectele cu sanse, iar calitatea prestatiei noastre in acestea ar creste spectaculos. Am avea timp sa gandim strategic, sa motivam subordonatii, sa stabilim relatii mai bune cu colaboratorii, sa plecam la ore normale acasa, sa dedicam mai mult timp familiei, invatarii, sanatatii, relaxarii etc.

Am trai mai bine, mai fericiti, mai sanatosi, probabil mai mult. Am zis probabil mai mult? Inseamna ca poti "crea" timp simultan cu imbunatatirea calitatii vietii.

Arunca peste bord toate activitatile stupide incepand de azi! Fa o lista cu toate activitatile care iti consuma aiurea timpul si incepe eliminarea lor. Odata ce ai eliminat una, tai-o de pe lista si treci la urmatoarele! Redu tot ce nu poti taia la minimum! Agata-ti lista intr-un loc vizibil si analizeaz-o periodic: obiceiurile proaste au tendinta sa revina!

Verifica-ti proiectele: care au sanse mari de realizare? Care depind de tine si care depind de altii sau soarta! Concentreaza-te asupra celor cu sanse si abandoneaza toate proiectele care tin de speranta, nu de ratiune! Fa-ti un obicei din a face curatenie periodin in lista de proiecte!

De acum, cand vii la serviciu trage tare, lucreaza cu cap si nu pierde timpul! La terminarea programului vei putea iesi pe usa fara sa faci ore suplimentare, dar cu constiinta curata ca ai facut o treaba buna! Mergi acasa si traieste ca si cand ai fi muritor, nu ca si cand vesnicia te-ar astepta sa o lalai cu telecomanda in mana uitandu-te la show-uri pentru "nobraineri"!

Happy living!


- Posted using BlogPress from my iPad

Location:Betriebsstraße,Schwechat,Austria

Ce stie armata si nu stiu companiile?

Imediat dupa ce am terminat armata am inceput sa afisez o atitudine de dispret la adresa armatei. Vazusem atata prostie, incat atitudinea mea era de inteles. Se cuvine insa sa mentionez ca organizatia inepta si ineficienta din care am facut parte se numea armata Republicii Socialiste Romania.

Mult timp am considerat ca toate armatele trebuie sa fie la fel de tampite. Executia impecabila a strategiei si planurilor tactice din cele doua razboaie din Irak m-au facut sa pun sub lupa convingerea mea ca nu avem nimic bun de invatat de la armata. Asa am descoperit "commander intent" un concept elegant si eficient, pe care armatele cele mai bune din lume il practica cu succes.

Commander Intent presupune ca toti cei care iau parte la o operatiune sa inteleaga scopul strategic al operatiunii si rolul lor in aceasta. De exemplu, commander intent pentru corpul de armata ar fi "vom avansa de-a lungul DN 1 intre kilometrii 25 si 48 si vom respinge fortele inamice dincolo de rau. Pentru asta, batalionul 1 va ocupa dealul 25, va distruge sau dezafecta unitatile de artilerie inamice prezente pe deal, va organiza apararea pozitiei fata de contraofensiva inamica. Scopul ocuparii acestei inaltimi este apararea flancului stang al fortei principale de atac. Compania no. 1 va ataca ... etc.". Urmeaza commander intent la nivel de companie si pluton, pana cand fiecare soldat va intelege care e locul lui in planurile militare.

In fine, se spune ca nici cel mai bun plan nu supravietuieste primei intalniri cu inamicul si de aceea unitatile militare, pana la nivel de soldat trebuie sa aiba in vedere indeplinirea misiunii indiferent de situatiile neprevazute cu care se vor intalni. Planul nu e rigid, ci flexibil si comandantii locali au libertatea sa le modifice atat timp cat se indeplineste commander intent.

Nu sunt militar si s-ar putea sa fi facut greseli, dar asta e ideea generala.

Te asteptai ca armata sa fie rigida si companiile flexibile, dar commander intent este un exemplu superb de flexibilitate care functioneaza superb in fata incertitudinii si neasteptatului.

In schimb, te uiti la companii si vezi ca se rigidizeaza tot mai mult prin implementarea de proceduri si regulamente rigide, planuri de calitate si metode ierarhice de management. In timp ce armata isi flexibilizeaza structurile de comanda, companiile si le rigidizeaza.

Este ceva obisnuit sa vezi companiile ca urmeaza o structura de comanda ierarhica rigida, ca insista sa-si urmareasca planurile chiar si cand circumstantele s-au schimbat. Mai mult, secretomania atinge cote hilare in multe companii: singurii care cunosc intentia strategica sunt sefii. Subalternii trebuie sa execute partea lor de plan fara sa inteleaga la ce foloseste ceea ce executa ei.

Cei mai multi dintre angajati ar putea sa-si lase foarte bine creierele acasa, pentru ca la serviciu nu li se cere decat sa execute. Daca se intalnesc cu ceva necunoscut, neplanificat, atunci se asteapta de la ei sa raporteze, sa escaladeze, cum ne place noua sa spunem, in loc de a rezolva, de a se adapta rapid la noua situatie.

Cred ca ne prostim pe zi ce trece, ca firmele devin tot mai rigide si mai birocratice. Eu de felul meu sunt optimist. Oare situatia e mai rea, sau mai buna decat o prezint eu aici?

Oameni foarte destepti, dar inutili

Domnul D are alura unui intelectual. Cand vorbeste are un aer distins. Chiar cand povesteste ce a mancat la micul dejun ai impresia ca tine o prelegere in fata Academiei Romane.
Adevarul este ca e un om foarte cultivat. Nu poti sa nu fii impresionat de aria vasta a cunostintelor lui: fizica, literatura, medicina si multe altele.

Cand il intrebi cu ce se ocupa, raspunsul nu este niciodata simplu. El nu este cercetator la ICI, sau system architect la UTI, caci ar fi trivial. Undeva se simte o nemultumire cu privire la statutul lui social si profesional, ceea ce e de inteles avand in vedere anvergura lui intelectuala.

In general are o perspectiva destul de detasata, ca de analist. Daca discuti insa despre elite, se anima instantaneu. Lumea noastra e nedreapta - nu se recunosc meritele elitelor pentru ca suntem condusi de mediocri. Daca ar conduce elitele, daca ne-am recunoaste valorile, altfel ar sta lucrurile ...

Este evident ca el face parte dintre aceste elite subapreciate, ca inclusiv la locul sau de munca nu este pe deplin inteles, ca lupta cu o conspiratie a mediocrilor.

Incearca insa sa intreprinzi ceva cu dl. D: vei constata ca e numai gura de el; ca incearca sa pastreze meditatia pentru el si paseaza actiunea catre tine; ca atunci cand, in sfarsit, face ceva, e incomplet, insuficient si de proasta calitate.

Intrigat te uiti in trecutul eminentului domn D si nu gasesti nimic notabil, nicio realizare. E numai gura de el. E un inutil pretios, arogant si frustrat. Oare cum de nu ai fost capabil sa vezi asta dincolo de perdeaua de vorbe cu care se invaluie dl. D?

Cand evaluezi oamenii pentru angajare sau pentru parteneriat nu trebuie sa te lasi influentat de diplome, autoevaluari emfatice, spectacole de eruditie etc. Trebuie sa te uiti la fapte, trebuie sa testezi motivatia, experienta demonstrabila, comportamentul in situatii similare din trecut.

Victoria antreprenorului contra managerului profesionist

Microsoft era o companie redutabila cand era pe locul doi. Imi aduc aminte de razboiul browserelor cand a zdrobit Netscape, sau de razboiul seistemelor de operare mobile cand a facut praf Palm OS, pornind din pozitia a doua. Asta se intampla cand compania era condusa de Bill Gates, tipul care a renuntat la Harvard ca sa fondeze Microsoft. Azi, cand nu mai reuseste sa revina din postura de urmaritor in aceea de lider, este condusa de un om exceptional, Steve Ballmer. Ballmer a absolvit cu magna cum laude aceeasi universitate parasita de Bill Gates, Harvard si a fost primul manager profesionist angajat de Bill Gates la Microsoft, angajatul no. 30.

Larry Ellison, seful de la Oracle, s-a amuzat mereu surclasand IBM-ul condus de manageri super-profesionisti si super-educati la cele mai bune scoli din lume. DB2 pare o echipa care se lupta sa scape de retrogradare in lupta cu Oracle RDBMS.

Michael Dell, alt antreprenor care a parasit universitatea inainte de ceremonia de absolvire, hartuieste de ani buni HP-ul care si-a inlaturat de mult fondatorii din postul de CEO si cel de presedinte al consiliului de administratie in favoarea managerilor scoliti la cele mai bune universitati.

Last, but not least, Steve Jobs. Compania l-a eliminat cand, credeau ei, avea nevoie de un manager profesionist care sa puna ordine in Apple. In locul lui l-au preferat pe John Sculley, un manager excelent, care a obtinut un MBA la Wharton School of Business, una dintre cele mai bune scoli de business din lume. Sculley a condus bine Apple, crescandu-i veniturile anuale de la $800 milioane la $8 miliarde. Cu toate acestea a fost concediat pentru ca Apple intrase pe un trend descendent care i-ar fi adus pana la urma disparitia. Steve Jobs, intors la carma companiei a transformat-o in cea mai puternica companie din lume, dupa capitalizarea bursiera si dupa influenta asupra vietilor noastre. Revirimentul Apple sub conducerea lui Jobs este aproape incredibil, oricum dificil de inteles daca folosesti ceea ce am invatat la marketing in universitate.

Acasa la noi, antreprenorii care au acum 50-60 de ani domina majoritatea industriilor. Ei au avut varsta corecta la revolutie (aveau experienta profesionala, relatii si putere de munca) si au fondat companiile care domina azi economia romaneasca. Ma voi referi la IT, pentru ca este industria pe care o cunosc cel mai bine.

IBM si HP, corporatii mondiale gigantice, ar trebui sa stearga pe jos cu SIVECO, Teamnet, UTI si Omnilogic. In loc sa fie asa, singurul mod in care toata lumea face bani si este fericita, este parteneriatul intre multinationale si firmele romanesti. Oricat ar parea de ciudat, multinationalele nu ii pot invinge pe marii jucatori locali si au nevoie sa se alieze cu ei.

Cand Microsoft a introdus Microsoft Navision, acum Dynamics Nav pe piata romaneasca, m-am temut pentru Totalsoftul lui Liviu Dragan. In loc ca Navision sa-l chinuie pe Dragan, Charisma ERP a devenit cosmarul vanzatorilor partenerilor Microsoft (stiu asta pentru ca am fost unul dintre ei).

Probabil ca Senior Software i-a dat mai mult de furca lui TotalSoft decat Navision.

E ceva in antreprenori, ce ii face mai puternici decat managerii angajati, scoliti la cele mai bune universitati. E o pasiune, o energie, o determinare, o inventitivate, care nu se invata la scoala.

Experimentul lui Asch: puterea conformismului social

Am fost pacaliti sa credem ca omul este expresia suprema a vietii pe Pamant, ca este desupra animalelor, creat ca o imagine a perfectiunii divine. Ma rog, cand eram mic credeam in Mos Craciun, dar am mai crescut de atunci.

Departe de a fi perfecti, caram in ADN-ul nostru instructiuni ancestrale, capatate in milioane de ani de evolutie condusi de darwinismul concretizat in metaforicul "The Blind Watchmaker" al lui Richard Dawkins.

Unele dintre aceste instructiuni ies la iveala dand nastere unor erori monumentale de judecata. Experimentul lui Asch este arata predispozitia noastra pentru a ne conforma grupului, ceea ce nu ar trebui sa fie o surpriza pentru niste primate care au evoluat ca animale sociale in grupuri de 40-150 de indivizi.

In varianta initiala, descrisa in filmuletul de mai jos, experimentul lui Solomon Asch arata cat de puternica este presiunea grupului asupra individului. Repetat de mai multe ori, experimentul lui Asch arata ca majoritatea subiectilor renunta sa-si mai sustina opiniile si se alatura variantei sustinute de majoritate, chiar daca aceasta este gresita.

Aceasta predispozitie catre conformitate are implicatii uriase in marketing, management, justitie, viata sociala, pe care le voi analiza in zilele viitoare. Pana atunci obisnuiti-va cu acest bug din capul nostru!

Violenta e in mine, in tine, in noi toti!

In 2009 scriam despre experimentul lui Stanley Milgram din 1961 cu privire la efectul autoritatii asupra comportamentului oamenilor. Experimentul lui Milgram mi-a revelat motivul pentru care populatia din tarile ocupate de nazisti a participat la masacrarea evreilor si de ce multi romani au aprobat pogromul de la Iasi.

Gsiti postarea din 2009 aici: "De ce nu avem nevoie de reconciliere" . Gasiti aici si o descriere a experimentului lui Milgram.

Intre timp am gasit un film din 2009, realizat de BBC si prezentat de Michael Portillo, care reface experimentul initial al lui Stanley Milgram pe 12 subiecti. In esenta, subiectii sunt istruiti de un "profesor" sa aplice socuri electrice unor voluntari care trebuie sa raspunda unor intrebari simple. De fiecare data cand voluntarul greseste, subiectul trebuie sa-i aplice un soc electric mai mare decat precedentul.

Subiectii sunt convinsi ca voluntarii sunt electrocutati, ceea ce nu e adevarat, iar scopul declarat al experimentului este testarea memoriei in conditii de stres. Dintre cei 12 voluntari, 9 au mers pana la capat, pana la nivelul letal de 450V. Subiectii sunt oameni normali, ca mine si ca tine. De ce au aplicat socuri electrice mortale unui alt om? Pentru ca in momentul luarii deciziei au considerat ca responsabilitatea deciziei apartine autoritatii reprezentate de profesor. Interiviurile post-experiment confirma aceasta explicatie.

Pentru majoritatea oamenilor, autoritatea guvernului, managerului, profesorului, superiorului de orice fel dilueaza responsabilitatea. Oamenii sunt antrenati sa se supuna autoritatii, sa-si suspende judecata, sa se conformeze, chiar si atunci cand actiunile pe care trebuie sa le faca vin in contradictie cu valorile si principiile lor. E o presiune la care majoritatea oamenilor nu fac fata.

Ai putea crede ca atunci cand merg acasa si au timp sa se gandeasca la ceea ce au facut, majoritatea isi inteleg greseala. In realitate, atunci cand merg acasa isi gasesc justificari de tipul: "e adevarat ca nazistii ii omoara pe evrei, dar probabil ca si ei au facut destule ca sa merite asta!".

Daca vrem ca oamenii sa se comporte moral, nu trebuie sa-i punem in asemenea situatii. Un guvern criminal isi transforma cetatenii in criminali. Un sef de puscarie criminal ii transforma pe paznici in criminali, care la randul lor ii transforma pe cetateni in criminali.

Un manager corupt, hot, care impune un sistem bazat pe santaj, coruptie si abuz in organizatia lui va reusi sa transforme oameni decenti in corupti, hoti si nemernici.

Ei, hai ca aici ai mers prea departe Mariane!

Serios? Daca poti sa faci oameni decenti, normali, sa aplice socuri electrice letale unor necunoscuti, crezi ca nu-i poti face sa-i santajeze din pozitia vamesului, a politistului, a asistentei medicale, a functionarului public etc?

The environment shapes the beast! Let's make a better environment!

Va recomand sa urmariti cele trei filmulete referitoare la refacerea experimentului lui Stanley Milgram:

• Partea 1:  http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=BcvSNg0HZwk
• Partea 2:  http://www.youtube.com/watch?NR=1&feature=endscreen&v=IzTuz0mNlwU
• Partea 3:  http://www.youtube.com/watch?NR=1&feature=endscreen&v=CmFCoo-cU3Y

Iti comand acum: fii creativ, arata initiativa!

Arhimede si Henry Coanda au facut descoperirile care le poarta numele in timp ce se imbaiau. Newton a intuit legea gravitatiei in timp ce se plimba in gradina.
Creativitatea este legata de relaxare, nu de stress.

Companiile isi inghesuie oamenii in birouri tip cubicals, ii obliga sa urmeze proceduri stricte precum ISO9001, reglementeaza toate activitatile prin standarde si proceduri, le impun ce calculatoare sa foloseasca, ce sisteme de operare, ce versiune de Office, ce programe sa aiba instalate pe computer, ce wallpaper sa aiba pe desktop s.a.m.d. Unele companii au dressing codes si chiar raspunsuri recomandate la anumite intrebari care i-ar putea fi puse angajatului de parteneri, clienti etc.

Sigur ca fiecare masura restrictiva poate fi justificata prin ratiuni de securitate, de productivitate, de etica, de eficienta sau de reducere a costurilor, dar rezultatul este adesea un climat superreglementat, totalitar in care angajatul devine un fel de detinut. Mediul in care lucreaza se apropie de un iad pavat cu intentii bune, este stresant si frustrant. Poti ghici frustrarea acestor oameni din discutiile cu ei. Au comentarii de locuitori ai unui stat totalitar.

Aceleasi companii care transforma locul de munca intr-o republica comunista, pot insa vorbi cateva ore despre creativitate, empowerment, spirit antreprenorial, inovatie, inventivitate etc.

Cum pot oare sa creada ca oameni stresati, frustrati, inchistati in reglementari si proceduri, uniformizati pana la stergerea identitatii, inregimentati in ierarhii aproape militarizate, opusi unul altuia in razboaie corporatiste, pot fi si creativi, pot avea initiativa si spirit antreprenorial?

Nu pierde bani!

Warren Buffet

Se spune ca ”Nu pierde bani!” este prima regula in afaceri a renumitului investitor american Warren Buffet.

Acum vreo 15 ani fondasem o mica firma de import-export impreuna cu sotia mea. Lucram cu un neamt foarte experimentat in vanzarile internationale, care tocmai isi deschisese o companie de export impreuna cu socrul lui, care era un mic fabricant de pompe.

Eram foarte entuziasmati pentru ca pe langa micile vanzari pe care le faceam noi in mod curent, aveam acum doua oportunitati uriase pentru nivelul nostru de atunci. Neamtul, Tony pe numele mic, nu parea la fel de entuziasmat si iata de ce:

1)      Oportunitatile erau greu de castigat de catre o firma mica in fata unor rivali mai mari, cu capacitate de service si montare net superioare.

2)      In cazul in care castigam, marginea era mica iar noi putin experimentati, asa ca orice greseala am fi facut riscam ca costurile sa depaseasca usor veniturile, ceea ce ne-ar fi fost fatal.

3)      Odata castigata lucrarea, livrarea, montajul si punerea in functiune erau cu cateva ordine de complexitate peste nivelul la care lucrasem noi pana atunci si depasea net capacitatea noastra de munca. Trebuia sa subcontractam iar subcontractarea punea probleme serioase de cash flow si management.

Tony ne-a calculat consecintele unei erori de 10.000 de marci germane: la un profit anual de 10%, vei avea nevoie sa vinzi de 100.000 euro pentru a recupera pierderea. Chiar daca vei reusi, profitul pe 100.000 euro va fi zero, adica va trebui sa continui sa vinzi pentru a reveni la nivelul de profitabilitate de 10% avut anterior si va trebui sa vinzi cu margine mai mare pentru a reveni la nivelul initial.

Mai mult, Tony ne-a avertizat ca in goana dupa tunuri zilele vor trece fara sa lucram suficient pentru oportunitatile mici care ne finantasera pana atunci. Era probabil sa ne trezim ca nu am facut vanzarile mari, dar le-am pierdut si pe cele mici.

Daca nu vinzi droguri si nu dai tunuri la stat, regula lui Warren Buffet este conduita pe care trebuie sa o adopte o afacere mica, dar care doreste sa devina mare.

Sa-i platesti sau sa-i inrolezi?

Conduci o companie sau un departament intr-o companie. Esti un bun manager asa ca stii ca ceea ce a mers anul trecut nu va mai merge multa vreme. Orice ai face bine, va fi copiat, imbunatatit si in final depasit de concurenta. Nu poti sta pe loc.

Productivitatea muncii poate fi buna in compania ta, dar sunt companii din economiile dezvoltate care au productivitate de cateva ori mai mare. Dinspre Asia de Sud-Est vin produse mai ieftine decat produsele tale.

E timpul pentru o abordare noua, pentru o crestere semnificativa de productivitate si calitate pentru a fi sigur ca ramai in cursa? Cum faci oamenii sa faca nu cativa pasi inainte, ci sa te urmeze intr-un salt peste capul competitorilor?

De exemplu, i-ai putea momi cu niste comisioane noi si grase, pentru indeplinirea unor obiective cu adevarat indraznete. Corect, nu-i asa?

Ei bine, nu, nu asta e calea! Politica "morcovilor si a batului" nu este calea corecta, pentru ca ii va transforma intr-o haita de rechini flamanzi, dornici sa ia premiul cu orice mijloace. "Cu orice mijloace" va include un individualism paranoic care va submina cooperarea si munca in echipa si se va consitui intr-un indemn de a gasi cai nortodoxe de indeplinire a obiectivelor, cum ar fi vanzarea pe credit la clienti nesolvabili, furtul oportunitatilor de la alti vanzatori, jocul cu continutul de produse/servicii in livrabil etc.

Daca vrei cu adevarat sa faci un salt inainte, procedezi ca regretatul Steve Jobs:
1) Platesti bine, pentru a atrage cei mai buni oameni si pentru a inlatura chestiunea banilor din preocuparile oamenilor.
2) Gasesti un dusman (Microsoft, Google, Nokia in cazul lui Jobs) si centrezi atentia oamenilor asupra "dusmanului".
3) Le dai un scop, mai inalt, o misiune in care sa creada.
4) Ii implici in planul de lupta.
5) Traiesti in linia intai, ca sa dai un exemplu.

Steve Jobs a creat o echipa separata cand a proiectat McIntosh, i-a alocat un sediu separat si a inaltat un steag de pirati pe noul cartier general. A pierdut batalia aceea, dar toti cei care i-au fost alaturi au fost schimbati pe viata de aceasta experienta, iar produsul era cu 10 ani inaintea epocii sale.


- Posted using BlogPress from my iPad

Managementul privat a mai fost incercat in Romania

Aceasta este istoria uneia dintre cele mai ciudate intalniri pe care am avut-o vreodata.

Era in 1997, intr-o seara, cand am primit vizita a trei manageri europeni, care lucrau in trei companii romanesti aflate pe lista Agentiei de Restructurare. Eu eram director de cabinet la Cosiliul pentru Reforma, iar agentia in cauza era subordonata Consiliului.

Cred ca aveam un salariu lunar de 300 de dolari in vremea aceea. Cei trei manageri erau obisnuiti sa lucreze pe salarii de CEO de companie europeana, adica de zeci de ori mai mare decat salariul meu. Cei trei ne-au explicat ca specialitatea lor este sa salveze companii aflate in criza. In intreaga lor activitate (erau toti trecuti de 50 de ani), nu avusesera nici macar un esec. Acum anticipau esecul vietii lor, fiecare in compania romaneasca la care lucrau.

Angajarea lor era rezultatul unui program PHARE, care incerca salvarea companiilor romanesti cu probleme cu ajutorul unor manageri straini. Ei lucrau in Romania, dar platiti de Comisia Europeana.

Povestea lor era aceeasi: desi programul intentiona angajarea lor ca directori generali, inca inainte de numirea in functie (dar nu inainte de selectarea lor), pozitia lor s-a schimbat in "coach" pentru directorul general roman, care si-a pastrat astfel functia.

Toti trei au acceptat, cu rezerve, schimbarea functiei, dar au acceptat in dorinta de a fi cu adevarat de ajutor. In scurt timp de la sosirea in companiile romanesti, au fost izolati ca niste daunatori. Li s-a taiat accesul la informatie, nu au mai luat parte la decizii, iar orice coleg roman care dezvolta o relatie cu ei era mutat in alt departament sau intimidat de conducerea companiei.

Directorul General in functie nu dadea 2 bani pe recomandarile lor si continua politica nechibzuita care ii adusese in stare de risc de faliment.

Leafa mergea, fabrica se prabusea, dar nu s-ar fi prabusit inainte ca ei sa-si termine postul. Pe oamenii acestia ii mana integritatea asa incau toti trei erau dispusi sa-si pericliteze pozitia, sa demisioneze daca este necesar, numai sa atraga atentia Guvernului Romaniei asupra faptului ca cele 3 companii si celelalte din program mor cu zile.
Vroiau sa atraga atentia ca ar putea fi salvate si ar avea o sansa daca li s-ar da lor oportunitatea de a-si duce contractul de management la bun sfarsit.

Evident, am raportat, evident, nu s-a intamplat nimic.

Este foarte dificil sa vii din afara, singur, intr-o structura in declin si sa o schimbi radical. Trebuie sa-si cuceresti precum Gingis Han sau sa-i inspiri precum Nelson Mandela ca sa ai o sansa, daca exista vreo sansa. Uneori insa agenda celor dinauntru este atat de personala si atat de puternic orientata contra agendei oficiale, incat persuasiunea nu va fi suficienta.

Daca "managementul privat" ar avea o sansa, atunci am putea avea un socialism cu companii de stat si manageri "privati" in toata economia, numai ca democratia si capitalismul nu functioneaza asa.

Un director competent la CFR Calatori ar trebui sa elimine cursele neprofitabile, sa elimine privilegiile CFR-istilor si sa faca, probabil, concedieri masive. Ce politician il va sustine pentru asta cand mii de sateni vor reclama ca nu mai opreste trenul la ei in comuna, iar sindicalistii vor bloca intrarea in Ministerul de Transporturi?

Pun pariu ca procedura nu va reusi, dar ma tem ca nu am cu cine paria!

Securitate versus cooperare

1. Vii intr-o dimineata la compania mare in care lucrezi si dai de fete grave in birou. La 10:00 e anuntata o sedinta. Sedinta are un singur subiect: cum s-a ajuns sa pierdem un partener important din consortiu la licitatia care s-a depus vinerea trecuta, din cauza unei indiscretii.
2. Mergi la un client important, un cont care ar putea insemna mult pentru targetul tau anual, daca i-ai convinge sa lucreze cu compania ta. Te astepti la o intalnire de vanzare, asa ca te pregatesti studiind compania. Cand ajungi acolo esti tratat cu o raceala glaciala de client, care te-a primit numai ca sa te informeze ca lucreaza cu un alt departament din compania ta de 6 luni, iar promisiunile facute in etapa de vanzare nu au fost, in opinia lor, onorate pana acum. Se arunca in tine cu date si fapte pe care nu le cunosti si ti se cere sa raspunzi in numele companiei tale pentru faptele si promisiunile atribuite colegilor tai. Tu nu stii nimic. Promiti sa te informezi si sa duci problema la nivelul conducerii si pleci cu coada intre picioare, fara sa fi facut nicio prezentare de vanzari.
   Ajuns in companie constati ca informatia exista in companie, chiar in sistemul CRM cu care lucrezi si tu, doar ca din ratiuni de securitate nu ai avut acces la ea.

Companiile mijlocii/mari se confrunta permanent cu acest tip de probleme: pericolul scurgerilor de securitate, fata de daunele provocate de necolaborare si lipsa informatiei la nivel interdepartamental.

Nu exista o formula standard, dar as face cateva recomandari, fara sa fiu un specialist in domeniu:

1. Apelati la un consultant cu adevarat bun.
2. Nu lasati paranoicii si maniacii controlului sa decida cine trebuie sa stie si ce.
3. Nu aplicati formule prestabilite, ci analizati fiecare informatie si hotarati nivelul de securitate potrivit.
4. Revizuiti politica anual, in functie de problemele care apar.

De ce trebuie sa alocam teritorii de vanzare

Cunosc numeroase companii in care nu exista teritorii de vanzare stabilite pentru fiecare vanzator. Fiecare poate vinde unde are chef. Nimeni nu "detine" un cont anume. Daca un alt coleg are o oportunitate de vanzare in contul respectiv, el poate sa o fructifice, chiar daca un alt coleg era responsabil de vanzarile catre acel client.

Managerii isi imagineaza ca astfel incurajeaza competitia interna.

Practica este devastatoare, pentru ca:
1) intre vanzatori se instaleaza o atmosfera de neincredere si conflict. Nu mai exista colaborare, iar pe alocuri apar acte de sabotaj.
2) cum mai multi vanzatori viziteaza clientul, ei dau adesea mesaje diferite clientului, ceea ce creeaza confuzie pentru clienti. In plus, compania apare ca una neprofesionista, in care oamenii care lucreaza in acelasi departament nu colaboreaza si nu schimba informatii.
3) neexistand o stabilitate a teritoriului de vanzare, vanzatorii nu investesc in construirea de relatii puternice si de durata in conturile cheie, ceea ce le face vulnerabile fata de concurenta si nu permite exploatarea completa a potentialului fiecarui client.
4) avand la dispozitie toata piata, vanzatorii se inghesuie pe "low hanging fruits", conturile care apar mai usor de castigat, mai ales clienti care au mai cumparat de la companie. In aceste companii achizitia de conturi noi este foarte slaba.

La voi in companie cum se procedeaza?


- Posted using BlogPress from my iPad

Lungul drum al omului catre semnificatia vietii

Adam Green esre un psiholog de la Universitatea din Pennsylvania. Green a facut un studiu asupra motivatiei umane care este important si pentru noi.

El a adunat 3 grupuri de operatori de telesales, intr-o campanie pentru strangerea de fonduri. Primul grup a citit inainte sa inceapa fiecare zi de campanie un document in care li se explicau beneficiile pe care le-au obtinut alti angajati inaintea lor lucrand in campania respectiva: au castigat bani, si-au dezvoltat abilitati superioare de comunicare etc.

Cei care au facut parte din al doilea grup au citit si ei povesti inainte de a incepe fiecare zi de campanie, dar acestea erau istorii despre oamenii care au primit in trecut burse din banii obtinuti de telemarketeri in campaniile de colectare de fonduri. Aceste povesti aratau cum s-a schimbat viata beneficiarilor fondurilor ca urmare a eforturilor fundatiei.

Al treilea grup nu a citit nimic inainte sa isi inceapa fiecare zi de lucru. Participantii nu au discutat intre ei despre munca lor, grupurile fiind tinute independente unul de celalalt.

Participantii din grupul doi au reusit sa obtina mai mukt de dublul sumelor obtinute de grupul 3, din de doua ori mai multe cereri decat cei din grupul al treilea. Interesant este ca primul grup, caruia i s-a stimulat calculul profitului personal, nu a obtinut nicio imbunatatire fata de grupul 3.

Pare contraintuitiv si chiar este: adica cel mai important motivator nu a fost castigul personal, ci castigul pe care altii il vor obtine?

Exact asa este: asa cum arata Daniel Pink in "Drive: The Surprising Truth about what Motivates Us", oamenii sunt permanent in cautarea sensului vietii, ei vor sa faca ceva important in viata lor, ceva care sa ii convinga ca viata lor va fi avut un sens, o insemnatate, ca nu va fi fost in zadar. Nu poti atinge asa ceva decat daca influentezi in mod pozitiv si semnificativ viata altcuiva, soarta altor oameni, sau animale, sau plante, sau idei, orice, numai sa fie mai mare si mai presus de tine.

Iata de ce oamenii pot si trebuie motivati aratanduli-se semnificatia a ceea ce li se cere sa faca.

Obsedati de WII4FM (what is in it for me?), vanzatorii nu le vorbesc niciodata decidentilor de impactul pozitiv a ceea ce li se propune sa faca. Un stralucit vanzator pe care l-am cunoscut ii explica Ministrului Sanatatii dintr-o tara vecina ca urmand recomandarile sale va obtine o imbunatatire a sistemului de sanatate pentru mai putini bani decat in propunerea initiala si il invita sa se gandeasca ce alte lucruri bune poate face pentru conationalii sai cu banii economisiti. Discursul sau nu a fost in van... a obtinut ceea ce si-a dorit!


- Posted using BlogPress from my iPad

Sfarsitul managementului

Managementul este o stiinta tanara, dar o idee veche.

Este o stiinta tanara, pentru ca a fost cu adevarat formalizata de Frederick Winslow Taylor acum vreo 150 de ani. Au mai fost preocupari si anterior, cum ar fi acelea ale lui Adam Smith sau Henry Fayol, dar Taylor este cel care a sistematizat managementul ca stiinta.

Managementul este stiinta organizarii si coordonarii eficiente a oamenilor in organizatii, pentru realizarea eficienta a sarcinilor complexe. Adam Smith arata ca specializarea oamenilor pe sarcini simple este modul cel mai eficient de organizare a productiei. Taylor a dezvoltat teoriile sale intr-o fabrica tipica a epocii industriale. Henry Ford a fost un gigant al managementului, iar linia de asamblare utilizata de el pe scara larga in productia de masini a validat in intregime ideile lui Taylor.

La baza intregii stiinte a managementului sta ideea ca oamenii trebuie condusi de o maniera ordonata, ca trebuie sa imparti sarcinile complexe in sarcini simple pe care sa le dai unor oameni care se specializeaza in acestea, ca trebuie sa masori tot timpul rezultatele muncii, sa controlezi, sa corectezi si sa motivezi oamenii, sa-i antrenezi pentru a fi tot mai eficienti in ceea ce fac.

Problema este ca vremurile s-au schimbat. Numarul gulerelor albastre a scazut dramatic, pentru ca au fost inlocuiti de masini mai eficiente decat sute sii mii de oameni ai revolutiei industriale. Oamenii s-au mutat in birouri, unde fac cercetare, marketing si vanzari.

Activitatile esentiale pentru dobandirea si pastrarea avantajului competitiv nu mai au loc la productie, iar sarcinile sunt prea complexe pentru a fi sparte in sarcini simple. Sarcinile simple ii alieneaza pe oameni. Pana nu demult se credea ca motivatia extrinseca (daca faci 15 piese/ora iti dau 10 dolari pe ora) este suficienta pentru a motiva oamenii, dar cercetarile moderne asupra motivatiei arata ca lucrurile nu stau deloc asa. Motivatia este un mecanism complex, iar oamenii lucreaza mai bine cand li se ofera autonomie. Oamenii isi dezlantuie potentialul atunci cand cred ca ceea ce fac are insemnatate, ca ei contribuie la ceva mai important, ca se autodepasesc si cand li se acorda sansa sa se respecte pe ei insisi si sa isi castige respectul celorlalti.

Intr-o economie in care Google este o companie mai importanta decat General Motors iar Facebook mai valoroasa decat Goodyear, vechea stiinta a managementului trebuie revizuita, astfel in cat in centrul ei sa stea nu ierarhia, ci omul.

In viitor voi vorbi despre motivatie si practicile gresite pe care le prilejuieste neintelegerea modului in care functioneaza motivatia la oameni.

- Posted using BlogPress from my iPad

Tot ce stiti despre motivatie este gresit!

Acum cativa ani conduceam Chara Software. Lucrurile nu mergeau prea bine, asa cam am adunat o echipa mica pentru a promova Microsoft Dynamics Nav, un produs nou in portofoliul nostru. In paralel incercam sa tinem steagul sus cu vechiul produs si vechea echipa.

Le-am spus celor din noua echipa ca este o operatiune de tipul "ori la bal, ori la spital" si rezultatele au fost surprinzatoare. Nu am promis bani sau alte stimulente. A fost cea mai unita echipa din care am facut parte vreodata.

Cand lucrurile au luat o intorsatura buna, am introdus o schema noua de bonusare, dupa interminabile negocieri cu conducerea grupului nostru. Spre uimirea si frustrarea mea, stimulentele nu au condus la o crestere a motivatiei, ci la o scadere a acesteia si la conflicte si frustrari care nu existau inainte.

Nu am inteles ce s-a intamplat pana cand nu am inceput sa citesc cartea lui Daniel Pink, "Drive: The Surprising Truth that Motivates Us". Daniel Pink citeaza cercetari surprinzatoare care arata fara putinta de tagada ca tot ceea ce stim noi despre motivatie este gresit. Ideea ca oamenii sunt niste calculatoare de tipul rasplata supra efort trebuie sa fie mai mare ca 1, este gresita.

Pe langa motivatia extrinseca, conferita de rasplata materiala promisa, exista o motivatie intrinseca a sarcinii in sine, a complexitatii acesteia si a bucuriei de a o fi rezolvat, o motivatie legata de scopul urmarit etc.

Problema este ca experimentele citate de Pink arata ca introducerea unei motivatii extrinseci (de tipul rasplata) scade motivatia intrinseca, sau chiar o anuleaza.

Ceea ce s-a intamplat cu echipa mea, a fost ca am schimbat sistemul de referentiere prin introducerea unui sistem de bonus. Inainte de asta, lucram cu totii pentru a reusi un "turn-around" spectaculos; simteam ca facem parte dintr-o echipa determinata sa reuseasca imposibilul si credeam ca putem obtine asta impreuna. Ca niste atleti, lucram pentru a ne autodepasi, pentru a ne demonstra mai intai noua insine ca putem.

Dupa ce am introdus rasplata materiala, oamenii s-au concentrat pe bonus, pe modul cum este calculat, pe corectitudinea relativa fata de alti membri ai echipei, pe rolul colegilor in obtinerea sau pierderea bonusului etc.

Daniel Pink spune ca a scris aceasta carte pentru a trage un semnal de alarma ca intre ceea ce stiinta a aflat in ultimii 60 de ani despre mecanismele motivationale si ceea ce practicam in domeniul afacerilor este o prapastie.

Eu am scris acest post ca sa ii promovez cartea, pentru ca multi dintre cititorii mei sunt manageri sau vor fi promovati manageri, iar intelegerea motivatiei este cheie pentru succesul lor. Multi dintre noi suntem parinti si trebuie sa stim ca oferirea unei motivari nepotrivite le poate mai degraba dauna copiilor nostri.

Nepotismul este firesc. Uneori poate fi benefic.

Nepotismul nu este caracteristic numai sectorului public. Sigur ca nepotismul pe bani publici este cel mai vizibil si mai enervant: ministrul care isi numeste verii si finii in functii publice, senatorul care negociaza un post de conducere pentru fiul sau imberb si proaspat iesit de pe bancile scolii etc.

Oamenii se revolta in fata acestor cazuri, in special pentru ca le insulta simtul de justitie. Contribuabilii ar dori sa vada un fel de meritocratie instituita in sistemul public, iar dorinta lor este perfect legitima atat timp cat sectorul public plateste salariile din banii asigurati de cetateni.

Dar cum impui o meritocratie, cand natura umana ne face sa fim inclinati natural spre nepotism? Studiile arata ca parintii care au in gospodarie atat copii procreati de ei, cat si copii adoptati, sau rezultati din casatorii anterioare ale partenerului de viata, au tendinta sa isi piarda rabdarea mai repede cu acestia din urma. Suntem programati genetic sa avem grija de propriile progenituri, care promit sa ne transmita genele mai departe.

Reguli exista, iar democratiile mai vechi au aratat o oarecare eficienta atunci cand regulile s-au impletit cu transparenta, dar nu exista succese 100%, pentru ca asta e natura noastra, umana.

Singura masura 100% garantata este ca posturile respective sa nu mai fie in sectorul public, ceea ce se poate asigura in mare masura privatizand toate sistemele care nu trebuie neaparat sa fie administrate de stat.

Nepotismul exista insa si in companiile private: majoritatea firmelor de familie practica o forma sau mai multe de nepotism: sotul / sotia antreprenorului care ocupa un post important, cheie in companie; angajarea copiilor si rudelor in companie; succesiunea dinastica la conducerea afacerilor familiei etc.

Un prieten german a parasit compania in care s-a angajat dupa facultate, pentru ca nu mai putea progresa: la 30 de ani era director de export si raporta directorului general, care era ginerele fondatorului companiei si mai avea cel putin 20 de ani de activitate pana la pensionare. Patronul mai avea un al doilea ginere care era director tehnic, iar ambele familii aveau copii.

Nepotismul in sectorul privat poate avea si efecte benefice:
- atasament superior fata de afacere din partea familiei
- incredere mai mare intre membrii conducerii companiei
- lucrand multi ani in aceeasi companie, crescand practic in companie, se face un transfer de know how de la o generatie la alta si se acumuleaza cunostinte unice

Principiul lui Peter spune ca fiecare avanseaza pana la limita incompetentei sale. Cum rudele ocula pozitiile superioare in baza legaturilor de rudenie, ceilalti sunt obligati sa ramana la un nivel ierarhic inferior limitei lor de competenta, adica in teritoriul in care sunt competenti.

Pentru sectorul public insa nu exists scuze: putem intelege resortul nepotismului, dar nu este acceptabil.


- Posted using BlogPress from my iPad

Nepotrivirea de caracter, ca sursa a esecului in vanzari

Am un cativa prieteni care sunt vanzatori de mare forta, care realizeaza targeturi de cateva milioane de euro anual.

Unii dintre acestia prefera un mediu ordonat, guvernat de reguli precise, cu departamente de sustinere pentru presales, marketing si juridic care sa functioneze impecabil.

Altii prefera un mediu orientat spre proiect, cu reguli laxe, dar centrate spre rezultate, mai putin exact, dar mai flexibil, mai antreprenorial.

Oamenii si organizatiile nu pot fi combinati oricum. Daca omul are un stil antreprenorial si-l arunci intr-o corporatie rigida, se va sufoca. Daca omul este exact ca un ceas elvetian si are nevoie de reguli, se va simti pierdut intr-un start-up antreprenorial.

Nepotrivirea dintre cultura organizatiei si preferintele vanzatorului se termina de obicei prin demisie sau demitere, chiar daca vanzatorul este profesionist iar compania competitiva.

De cate ori ne angajam, trebuie sa avem in vedere ca trebuie sa existe compatibilitate intre noi si cultura organizatiei careia ne alaturam. De cate ori angajam, trebuie sa avem in vedere potrivirea culturala a candidatului fata de organizatia noastra.

Angajarea unui vanzator: raul, bunul si uratul

De fiecare data cand angajezi un vanzator, iti asumi riscuri. In ciuda testelor si a experientei, vanzarile sunt o meserie in care nu poti decide daca cineva este bun daca nu ai lucrat cu el.

Mai mult, unii dau rezultate in anumite industrii si medii corporatiste, dar esueaza in altele.

Recomandarea mea este sa angajezi trei oameni pe aceeasi pozitie si sa fii gata sa pastrezi numai unul. Competitia este sfanta si e sanatoasa: te va ajuta nu numai sa testezi abilitatile fiecaruia, dar si sa le testezi motivatia si moralitatea.

Altfel spus, ai ocazia sa separi bunul, de rau si de urat.

Pentru a practica aceasta forma extrema de angajare, trebuie sa iti iei unele precautii:

1. Sa fii onest si sa le explici de la angajare cum stau lucrurile: o perioada de proba, urmata de angajarea castigatorului. Daca ai noroc, s-ar putea sa vrei sa tii doi sau chiar pe toti trei. Daca ai ghinion, s-ar putea sa fie nevoie sa reiei procesul.
2. Sa faci un contract beton, legal si corect pentru ambele parti.
3. Sa le oferi pregatire egala, teritoriu de vanzari egal ca si potential, acces egal la presales si la resurse de vanzare, consiliere egala din partea managerului etc. Fara sanse egale, concursul ar fi o inscenare.
4. Sa fie clar cand se trage linia si care sunt criteriile dupa care vor fi apreciati.
5. Sa le spui si sa le treci in contract salariul si beneficiile pe care le vor obtine daca sunt alesi sa devina angajati pe termen nedeterminat.
6. Sa le oferi o perspectiva clara asupra carierei lor, daca sunt alesi.
7. Sa le oferi celor care pierd posibilitatea de a se retrage cu demnitate: nu prin concediere, ci prin incheierea contractului cu perioada limitata; referinte pozitive si recomandari pentru a-si gasi o alta slujba. La urma urmei, doar pentru ca au acceptat concursul sunt de admirat!

 S-ar putea sa va ingrijoreze costurile: o perioada de proba de 3 luni inseamna 3 salarii in loc de unul singur. Cam aceasta este suma pe care o percep agentiile de head hunting pentru o pozitie de vanzari. Pun pariu ca rezultatul concursului este mai real si mai credibil decat evaluarile agentiei! In plus, daca reusiti sa gasiti un campion, castigul va umbri costurile!