Litera L din Sluji

In continuarea prezentarii modelului de leadership descris de Ken Blanchard si Mark Miller in "Secretul", prezentare inceputa cu postarea din 3 mai, vorbim astazi despre litera L din modelul SLUJI:

Largeste cooperarea si dezvolta oamenii
Adesea auzim sefi, antreprenori care spun ca inainte sa ia decizii se consulta cu subordonatii si apoi decid. Li se pare ca sunt sefi luminati, dar nu este asa. Sistemul lor este din categoria: "Stimati angajati, va rugam sa va lasati creierele la receptie. La plecare vi se vor inapoia."

Un adevarat lider este scoate la iveala calitatile subordonatilor si le dezvolta. El intelege aspiratiile acestora si le impeteste cu nevoile departamentului, astfel incat sa obtina motivarea si cooperarea benevola a angajatului pentru indeplinirea obiectivelor companiei.

Un adevarat lider lasa in urma lui oameni mai bine pregatiti, mai motivati si mai eficienti. El deleaga si imputerniceste subordonatii. Este un dirijor, nu un vataf.

Bagheta magica a relatiilor umane nu se aplica numai subordonatilor, ci si departamentelor orizontale din organizatiei, sefilor, clientilor si furnizorilor. Adevaratul lider este binevenit peste tot si de catre toti.

Adevaratul lider nu isi asigura suprematia ascunzand informatii sau rezervandu-si domenii cheie din activitate pentru a se face de neinlocuit. Dimpotriva, la el in departament toti angajatii stiu ce se intampla, care este stadiul afacerii si al indemplinirii obiectivelor departamentului. Adevaratul lider face ca unitatea sa sa poata functina in absenta lui. El isi pregateste din timp un succesor.
Adevaratul lider este un descoperitori si creator de lideri.

Jack Welch, legendarul CEO al General Electric, afirma ca un lider trebuie sa petreaca 40-60% din timp discutand cu oamenii: subordonati, candidati etc. In fapt, Jack Welch a fost atat de eficient incat a facut din General Electric cea mai mare pepiniera de lideri din lume. A lasat un succesor capabil sa il inlocuiasca si a crescut lideri de talia lui W. James McNerney, Jeffrey Immelt, Robert Bardelli si Larry Bossidy. La data retragerii sale de la General Electric, numeroase companii se "aprovizionasera" din rezerva de lideri ai GE. Iata o lista cu cativa dintre oamenii care si-au facut ucenicia sub bagheta lui Jack Welch:

1. David Cote -- president and COO of TRW (NYSE: TRW)
2. Paolo Fresca -- chairman of Fiat SpA (NYSE: FIA)
3. Kaj Ahlman -- vice chairman of E.W. Blanch (NYSE: EWB)
4. Tom Rogers -- chairman and CEO of Primedia (NYSE: PRM)
5. John Trani -- chairman and CEO of Stanley Works (NYSE: SWK)
6. Nigel Andrews -- managing director of Internet Capital Group (Nasdaq: ICGE)
7. Gary Wendt -- chairman and CEO of Conseco (NYSE: CNC)
8. Bruce Albertson -- president and CEO of Iomega (NYSE: IOM)
9. Stephen Bennett -- president and CEO of Intuit (Nasdaq: INTU)
10. Warren Jenson -- CFO of Amazon.com (Nasdaq: AMZN)
11. Thomas Tiller -- president and CEO of Polaris Industries (NYSE: PII)
12. Dennis Williams -- chairman, president, and CEO of IDEX Corp. (NYSE: IEX)
13. Robert Collins -- chairman of Scott Technologies (Nasdaq: SCTT)

Lista si discutia despre Jack Welch nu le veti gasi in carte. Am dorit sa exemplific si aveam nevoie de o dovada convingatoare.

Litera S din Sluji

Asa cum am promis ieri, am sa explic pe scurt ce inseamna fiecare litera din modelul de lidership descris de Ken Blanchard si Mark Miller in "Secretul", cartea despre care am vorbit in postarea de ieri, 3 mai 2008.

S vine de la Scruteaza viitorul!

Un bun lider nu se lasa coplesit de problemele prezentului, de problemele operationale, ci isi face timp pentru a se gandi la viitor si pentru a-l planifica. El are o viziune despre acest viitor, viziune pe care o comunica echipei sale. Viziunea sa este motivanta si ii entuziasmeaza pe acestia. Liderul este credibil si toata echipa simte ca ia parte la ceva deosebit. Tom Peters spunea ca adevaratii lideri nu conduc departamente, firme, ci expeditii de cucerire, expeditii de descoperire si explorare. Poate vi se pare exagerat ceea ce spun gandindu-va la sefii vostri (sau, mai rau, la voi insiva) dar imaginati-va pentru o clipa ca at servi sub comanda lui Steve Jobs de la Apple, sau a lui Bill Gates de la Microsoft, sau a lui Michael Dell! Imaginati-va ce trebuie sa fi simtit colaboratorii lui Winston Chirchill in timpul Bataliei Angliei, sau ai lui Napoleon Bonaparte in timpul razboaielor napoleoniene! Putem sa ne dam seama ce simteau dupa devotamentul pe care il inspirau acesti oameni.

In acelasi timp, liderul nu-si poate permite sa-si ia ochii de la problemele curente, pentru ca nu ajungi in viitor daca dai faliment maine. Cum sa reusesti sa rezolvi problemele presante ale prezentului in timp ce fauresti o viziune despre viitor? Adevaratii lideri au intotdeauna timp sa se preocupe de viitor, pentru ca ei stiu sa delege responsabilitati oamenilor cu care lucreaza, eliberandu-si timp pretios pentru a se gandi la viitor.

Atentie insa! Delegarea de puteri subordonatilor, nu inseamna si delegarea responsabilitatii! Un lider este intotdeauna responsabil de ceea ce au facut oamenii sau cu puterea delegata de el. Un lider nu se ascunde niciodata in spatele unul subordonat atunci cand lucrurile nu merg bine!

Secretul de Ken Blanchard si Mark Miller

Acum vreo 2 zile am intrat in Kaufland pentru cateva cumparaturi urgente. Mi-a atras atentia un cos continand carti in promotie si am cumparat Secretul, de Ken Blanchard si Mark Miller, cu 9,90 RON. Am terminat cartea in doar o zi de lectura. Sunt la a doua carte a lui Ken Blanchard si stiam deja ca scrie bine.

"Secretul" este cartea pe care trebuie sa o citeasca orice tanar (sau mai putin tanar) care indeplineste o functie manageriala sau aspira la una. Cartea se citeste usor, caci este scrisa sub forma unei povesti. O tanara talentata, Debbie, a fost numita intr-un post managerial, primul din viata sa si dupa un an de munca isi da seama ca performanta ei este slaba. Echipa ei este codasa, oamenii sunt demoralizati si nu o prea respecta. Sansa ei este noul program de "mentorship" anuntat de departamentul de resurse umane. Se inscrie in program si mentorul alocat ei este chiar presedintele si CEO al companiei, Jeff. Jeff este un lider intelept care o conduce pe Debbie catre o alta filozofie de viata si de management. Incet, incet, lectie cu lectie, Debbie descopera ca a fi sef nu inseamna sa conduci, ci sa-i servesti pe ceilalti. Intre lectii Debbie reflecteaza, citeste cartile recomandate de bibliotecara Jill (o alta aparitie providentiala in viata ei), discuta cu sotul ei John, dar mai ales aplica cele invatate.

Modelul lui Jeff se poate abrevia in SLUJI:

• Scruteaza viitorul


• Largeste cooperarea si dezvolta oamenii


• Urmareste creatia permanenta


• Judeca valoarea


• Intruchipeaza valorile

Am sa va spun ce inseamna fiecare, dar nu faceti greseala sa ocoliti cartea: e foarte buna si va va determina sa reflectati adanc asupra conceptiilor voastre de management.

Debbie reuseste sa devina un lider adevarat, castiga increderea echipei, o angajeaza pe Jill in echipa ei, echipa devine din codasa, fruntasa si este promovata. Jill devine noul manager al echipei.

Cumparati si cititi cartea: vor fi 9,9 lei bine investiti!

Adevarata substanta a unui lider

Cred ca liderul este altceva decat managerul. Am intalnit o comparatie foarte buna la Stephen Covey, autorul celor "7 pasi catre succes".

Covey spunea ca trebuie sa ne imaginam un grup de exploratori care strabat o jungla deasa. Liderul este cel care inspira grupul sa faca aceasta traversare istovitoare si periculoasa. El ii convinge pe toti ca merita sacrificiul si cu totii au incredere in el. El traseaza directia in care trebuie mers, iar ceilalti il urmeaza.

Managerul grupului organizeaza grupul astfel incat in fruntea coloanei sa mearga mereu un explorator inarmat cu o maceta pentru a croi drum prin vegetatia densa. El calculeaza ca taietorul trebui inlocuit o data la 30 de minute, mentine liste cu taietori, studiaza cea mai buna modalitate de a taia, ii motiveaza si are grija sa se odihneasca suficient. El stie care sunt cei mai buni exploratori taietori si care sunt cei care au nevoie de ajutor pentru a fi eficienti. Acesta este rolul managerului. El are grija se se inainteze in directia fixata de lider, cu maxim de rapiditate si eficienta. Daca insa liderul a gresit, managerul nu face altceva decat sa determine grupul sa avanseze cu viteza in directia gresita.

Companiile considera adesea ca pot face lideri din managerii lor, la fel cum considera ca pot face manageri din cei mai buni angajati ai fiecarui departament in parte. De aici banii cheltuiti pentru cursurile de lidership. Sa nu ma intelegeti gresit: nu am nimic contra cursurilor de lidership. Cred insa ca exista doua componente ale unui lider: abilitatile si personalitatea.

Cursurile incearca sa dezvolte abilitatile potentialilor lideri. Abilitatile sunt insa partea mai putin importanta. Cea mai importanta componenta a liderului este personalitatea. Personalitatea nu se invata, ci se dezvolta. In primul rand, fiecare venim cu o zestre personala atat de bogata incat daca ceea ce am capatat in copilarie si adolescenta nu este potrivit cu rolul de lider, nici nu vom reusi sa devenim lideri. Porcul nu va zbura indiferent cat de lunga e pista!

Daca personalitatea este potrivita pentru dezvoltarea personalitatii unui lider, atunci cursurile nu sunt suficiente, pentru ca dezvoltarea personalitatii este un proces de durata. Este nevoie de mentorship, iar asa ceva nu se poate oferi la cursuri.

Jack Whelch, legendarul director general al General Electric a transformat cea mai mare companie intr-o imensa scoala de lideri, extinzand mentorshipul la proportii industriale. Este incredibil, dar se poate.

Prea multe detalii=nici o vanzare

Intotdeauna am simtit ca prezentarile trebuie sa fie scurte. Foarte scurte ca sa fiu exact.

In anii trecuti veneam de la prezentari si directorul (nu-i dau nume ca este vorba de mai multi care aveau meteahna asta) intreba: i-ai spus despre firma noastra ca... ?; dar despre produsul x?; dar ca am luat premiu anul trecut la ...?

Am facut pentru ei prezentari de peste 70 de slide-uri, niste monstruozitati daca ma intrebati pe mine. AM de la Ipacri Romania vroia sa prezinte consiliului de administratie o prezentare de 115 slide-uri. Ne-au trimis inapoi la hotel sa facem o prezentare de 10 slide-uri.

Cu cat palavragesti mai mult despre companie sau despre reusitele tale, cu atat consumi din rezervorul limitat care este atentia lui. Cum astea sunt lucruri pe care le spui inainte sa prezinti ceea ce vrei sa vinzi de fapt, cu cat divaghezi mai mult cu atat vei avea un auditoriu mai putin receptiv atunci cand vei intra in prezentarea produsului/serviciului pe care vrei sa-l vinzi.

De-a lungul timpului am facut si eu greseala de a spune prea multe lucruri la prezentare. Incantat de produsul pe care-l vindeam am spus putin mai mult despre cutare sau cutare caracteristica a produsului care mie mi se parea formidabila. Eroare! Fiecare lucru in plus pe care il arati sau il spui despre produsul tau invita la obiectii si pot da senzatia clientului ca produsul este complicat iar oamenii sai nu se vor descurca in utilizarea lui.

Intr-adevar, cu cat spuneam mai multe, cu atat mergea mai prost prezentarea. Astfel, am ajuns la urmatoarele reguli de prezentare:

1. Nu prezinti decat ceea ce prezinta interes pentru el, ceea ce raspunde la nevoile lui, ii rezolva problemele enuntate de el sau serveste dorintelor exprimate de el.
2. Daca pune o intrebare care ar presupune o demonstratie lunga si complicata, ii spui cum se rezolva fara sa-i arati. De cele mai multe ori el va fi multumit fara demonstratia practica si astfel ai sarit de un hop.
3. Faci prezentarea ca si cand ar fi foarte usor, spui tot timpul ca este simplu, alegi cel mai simplu scenariu de utilizare.
4. Faci prezentarea cu viteza medie, nici prea incet ca va parea dificil, nici prea repede pentru ca va parea ca ii manipulezi si nu-i lasi sa vada ce se intampla.

Stiu ca avem cu totii tendinta sa vorbim prea mult. Totusi, atunci cand faci prezentari, tacerea e de aur. Sau de euro. Sau de RON. Depinde in ce vindeti.